Echtheid = hechtheid

Actieve aanpak crisis uitgesteld

21 april 2012: het Catshuisoverleg is geklapt. Actieve aanpak van de crisis wordt dus (wéér) uitgesteld. En iedere verdere uitstel betekent meer bedrijven die in de problemen komen of ten onder gaan. Beoogde plannen zoals een verhoging van de BTW en een grondslagverbreding IB/VPB maken het er voor bedrijven alleen maar moeilijker op. Hoe overleeft ú de komende jaren?

Hoe overleef ik?

Laat ik eerlijk zijn, want dat bent u van mij gewend: Het antwoord op die vraag ligt eerder in uw verleden dan in uw toekomst. Een simpel voorbeeld uit uw eigen ervaring helpt wellicht om dit duidelijk te maken. Kijk eens naar uzelf, naar uw eigen situatie. Kijk naar uzelf als koper. Het maakt niet uit of dat als consument is of als zakelijke klant. Kijk naar uzelf als koper en beantwoord de volgende vraag: welke leveranciers blijft u trouw? Wie mogen op uw klandizie gaan of blijven rekenen?

Hoogstwaarschijnlijk is uw antwoord: bedrijven die dicht bij mij staan, waarmee ik een (h)echte band heb.

(H)echte relaties

Kijk nu eens naar uw eigen organisatie en kijk daarbij door de buitenste laag heen. Haal het bladgoud van uw gevel en kijk naar uw bedrijf. Met hoeveel klanten heeft u net zo’n (h)echte band als u als klant heeft met de bedrijven in uw eigen voorbeeld? En met hoeveel klanten zou u zo’n (h)echte band willen hebben? En waarom heeft u niet met al die bedrijven zo’n (h)echte band?

Droevig

Het meest droeve dat ik in deze tijd zie gebeuren, is dat allerlei organisaties NU –op dit moment- die (h)echte band proberen te realiseren met hun klanten. Maar dat is dus het meest foute wat een bedrijf kan doen. Want die band is dus niet écht, omdat het vanuit een verkeerde intentie gebeurt. Het gebeurt dan vanuit angst; angst om de klant te verliezen, angst om failliet te gaan, angst om grote afschrijvingen te moet doen op voorraad, etc. Als een organisatie er heel veel moeite in stopt wordt het misschien wel (even) een hechte band, maar nooit een échte. Een echte band begint vanuit edele motieven, gericht op het welzijn van de klant. Dat voelt/proeft/ziet de klant en reageert daar met goede intentie op en zo wordt een echte band een hechte band.

Té laat voor klantbehoud

De moeilijk tijden waar we nu in zitten, zijn niet het moment om kost wat kost zoveel mogelijk opdrachten en klanten te behouden. Daarvoor is het écht al véél te laat. Serieus, neemt u dat maar van mij aan: voor het behoud van klanten is het vijf óver twaalf. Of ze blijven of gaan bepalen ze in deze moeilijke tijden helemaal zelf, soms ook op hun beurt gedwongen door omstandigheden. Hoe dan ook: het ligt buiten uw macht.

Wat moet ik dan doen?

Waarvoor is dit dan wél de juiste tijd? De huidige tijd is hét moment om naar u zelf te kijken. Waarom bent u niet zo (h)echt naar uw klanten als u eigenlijk wilt zijn? Als u daar nu de antwoorden op vindt en na de ergste storm nog overeind staat, dan heeft u het best denkbare fundament voor alle mogelijke situaties in de toekomst: 1) u kent en bent uw organisatie écht en 2) uw klanten belonen uw echtheid met hun hechtheid. En dát is marketing in zijn pure essentie: uw echtheid wordt hun hechtheid.

Betekenismarketing: the sequal

Op de barricaden!!
De klant staat niet centraal bij betekenismarketing. Die uitspraak riep interessante reacties op. Zelfs eerdere blogs van mij werden gebruikt om mij het tegendeel te bewijzen. Hoe snel wij toch op de barricaden gaan als er aan heersende patronen wordt getornd! Dus bij deze: betekenismarketing, the sequal.

De klant houdt ons in leven
Waarom vinden wij dat de klant wél centraal zou moeten staan? Omdat zonder klanten geen bedrijf of organisatie blijft bestaan. Dus vinden wij de klant héél belangrijk. Juist daarom is het toch vanzelfsprekend dat wij de klant het beste gunnen én geven? En hoe kunnen wij de klant het beste geven? Door hoe dan ook aan zijn wensen te voldoen, ook als wij niet de geschikte partij zijn? Of door alles eerst te toetsen aan onze eigen kwaliteiten?

Het zijn simpele vragen, maar door de ‘gouden tijden’ van de afgelopen jaren hebben we ze misschien iets teveel verwaarloosd. De klant is belangrijk en hoort centraal te staan. En daarom zou iedere organisatie zich iedere keer eerst opnieuw moeten afvragen: zijn wij het beste wat de klant kan overkomen?

Blinde vlek: zijn wij wel goed genoeg?
Betekenismarketing legt die blinde vlek bloot. Eerst kijken naar jezelf: wie ben ik?, waar ben ik goed in?, waarin ben ik onderscheidend?. Zodra je dat helder hebt, communiceer je dat eerlijk en open. Juist dan vind je de klanten die jou nodig hebben en zij vinden jou. Je krijgt dan misschien niet de meeste klanten (alhoewel...), je krijgt zeker de juiste klanten.

Kotlers 3i-model
Philip Kotler schrijft in zijn boek Marketing 3.0 iets vergelijkbaars. Hij noemt het 3i-model: identiteit, integriteit en imago. Wie ben ik? (identiteit), Hoe handel ik? (integriteit), Hoe kom ik over? (imago). Dat zijn allemaal aspecten van de organisatie en niet van de klant. Maar ze zijn belangrijk om te weten, juist vanuit het idee dat de klant zo belangrijk en waardevol is.

Het gaat om de ‘klik’
Betekenismarketing gaat NIET over de klant en ook NIET over jouw organisatie/bedrijf. Het gaat over de verbinding, de ‘klik’, de relatie die jullie samen hebben. Het gaat over maximaal betekenisvol zijn voor elkaar met elkaar.

Crisisaandacht of aandachtscrisis

Aandacht voor de klant. Wat vinden we met z’n allen dat toch weer belangrijk in deze tijden van crisis. Waarom hebben we toch iedere keer weer een crisis nodig om te beseffen dat klanten zorgen voor inkomsten en daardoor ons voortbestaan veilig stellen? Je mag ze ook gasten, cliënten, patiënten, studenten, leden, ingeschrevenen of betalende bezoekers noemen. Feit is dat het bedienen van een bepaalde groep mensen het bedrijf of de organisatie geld oplevert. En die groep mensen bedoel ik.

Vanzelfsprekendheid bepaalt gedrag
Als alles goed gaat, wordt deze groep al snel als vanzelfsprekend gezien. En zo’n mindset verandert je gedrag. Kijk maar eens goed naar jezelf of iemand die je goed kent (je partner?). Hoe gedraag jij je tegenover mensen die continu om je heen zijn? En waarin verschilt dat met je gedrag tegenover anderen? Je zou bijna zeggen dat klanten zgn. ‘dissatisfiers’ zijn: pas als er iets mis gaat, is er aandacht voor.

Prioriteit aan vanzelfsprekendheid
Hoe zorg je er voor dat een klant in al zijn vanzelfsprekendheid toch altijd goed bediend wordt? In slechte én goede tijden. Als ik dan om me heen kijk en succesverhalen van anderen hoor, is de conclusie zo helder dat het voelt als het intrappen van een open deur: het antwoord zit niet in de ander (de klant wil dit, de klant vraagt dat), maar IN MIJ (de organisatie)! Als de vanzelfsprekendheid (in ons geval de klant) vergezeld gaat met een hoge prioriteit, dan is er eigenlijk vanzelf de juiste aandacht. Nou ken ik eigenlijk maar één situatie waarbij vanzelfsprekendheid en prioriteit hand in hand gaan en dat is wanneer je daadwerkelijk en oprecht om iemand geeft.

Waarom?
Hoeveel geeft een bedrijf/organisatie daadwerkelijk om de klant? Echt en oprecht? Dit brengt mij op vragen die ik wel vaker stel: Waarom doet een bedrijf/organisatie wat het doet? Waarom doet het ‘zijn ding’ op de manier waarop hij het doet en niet anders? Waarom doen de mensen die er werken wat ze doen? En waarom op die manier?

Eigen drijfveren en behoeften communiceren
Managers en marketingmensen denken vreselijk vaak na over het ‘waarom’ van de klant, maar hoe vaak denken ze na over hun eigen waarom? Hoe vaak zoeken zij/wij naar de drijfveren/behoeften van zich/ons zelf? Ik ben er van overtuigd dat als managers/marketeers beter kunnen beredeneren wat de eigen drijfveren/behoeften van hun bedrijf/organisatie zijn, het voor medewerkers veel makkelijker is om de vanzelfsprekendheid van de klant te koppelen aan een hoge prioriteit.

Uitdaging aan marketeers en leidinggevenden
Dus: marketeers en leidinggevenden van Nederland: waarom zou uw medewerker eigenlijk de klant op nummer één moeten zetten? Hopelijk komt u nu niet met geld, winst, baanbehoud, salaris, continuïteit van het bedrijf of andere economische motieven. Dat werkt alleen maar tijdelijk (en vooral in tijden van crisis), dat is al jarenlang gebleken uit diverse onderzoeken. En ook HRM-vastgeroeste antwoorden als ‘omdat hij niets liever wil’ of ‘vanwege passie voor de klant’ zijn te vaag en algemeen (want: wil hij echt niets liever? Echt niet? Waar ligt dat aan dan?).

Voornemen voor 2012?
Voor ik zelf met mijn eigen idee/antwoord kom, daag ik u uit deze vraag voor uw eigen organisatie/bedrijf te beantwoorden. Misschien een goed voornemen voor 2012? Ik wens u het beste.

"Is wat je zegt wel echt?"

De intrigerende uitspraak in de titel van dit stuk rolde over de lippen van de man op het podium. Het was in een situatie dat niets met marketing te maken had en toch moest ik direct denken aan een hoofdredactioneel stuk dat een tijd geleden in de Adformatie stond. Daarin werd ook de vraag gesteld hoe ‘echt’ marketing/reclame is.

De belofte
Bij steeds meer reclames en andere marketingacties lukt het mij niet (meer) om het doel van de actie te begrijpen. Hoeveel onontdekte enzymen bestaan er nog die mijn stralendwitte was nog witter kunnen maken? Hoeveel mensen kunnen daadwerkelijk helemaal bovenaan de wachtlijst staan (nee, dit is geen strikvraag)? En als keer op keer een prima service wordt beloofd, terwijl het in werkelijkheid toch echt droefenis is, wat wil je dan bereiken?

De ‘reality’
We leven steeds meer in een ‘reality’-wereld. En nee, dit is géén pleonasme. Naast de realiteit die we allemaal dagelijks (be)leven, dringt ‘reality’ steeds verder op in de wereld van gemaaktheid, de media. Naast de al bekende ‘realitysoaps’ draait het in steeds meer én verschillende programma’s om de gewone man of vrouw.

De essentie
Wanneer gaat de marketingprofessional deze trend volgen? Wanneer stoppen we met al die (net-niet-)nepclaims en overdreven beloften? Wanneer gaan bedrijven en organisaties weer gewoon terug naar de basis:
1) Dit ben ik
2) Dit doe ik
3) Ik ben er goed in, want...
4) En ik onderscheid me van anderen door...

En als je er niet goed in bent? Word dan beter, ga iets anders doen of zeg niet dat je er goed in bent (“ik ben niet echt goed, maar wel heel lief, dus kom bij mij”.)

En als je niet onderscheidend bent? Word onderscheidend, ga iets anders doen of zeg niet dat je ergens onderscheidend in bent.

De conclusie
Zo simpel is het.

Al het andere erom heen hebben wij marketingmensen bedacht omdat het makkelijker is de periferie te veranderen dan de kern.

De reactie
Gelukkig is er sinds kort de sociale media. En daarmee krijgt het meest krachtige, meest succesvolle, meest waardevolle marketinginstrument allertijden, de mond-tot-mondreclame, een hele nieuwe dimensie. De macht is weer terug bij de consument. En de consument wil dat we verwachtingen waarmaken. Niet meer en niet minder. En daarmee staan we als marketingprofessionals opnieuw voor een grote uitdaging. Philip Kotler zegt daarover dat ‘betekenis hetgeen is dat een bedrijf/organisatie toegevoegde waarde geeft’.

En daarmee krijgt een van de oudste reclameslogans ter wereld nieuwe kracht: “Be good and (let someone) tell about it.”

Een organisatie is net een mens

Al vaker heb ik de vergelijking gemaakt tussen mens en organisatie. Tussen deze twee zit niet zoveel verschil, eigenlijk zelfs geen. Ze bevinden zich alleen op een ander niveau. Laat ik die vergelijking eens concreet maken.

Vierdeling lichaam, geest, hart en ziel
Stephen Covey gebruikt voor ‘de complete mens’ de vierdeling lichaam, geest, hart en ziel. Ik mag graag gebruik maken van deze opzet, omdat het perfect aansluit bij mijn holistische visie. In zijn boek ‘De 8e eigenschap’ kent Covey aan alle vier dimensies bepaalde status toe. Lichaam staat voor fysieke aanwezigheid, geest voor mentale aanwezigheid. Met hart wordt verwezen naar de emotionele aanwezigheid en de ziel is synoniem aan de hoogste vorm van abstractie, door Covey het spirituele genoemd.

De vierdeling in organisaties
Wat is in een organisatie nou een herkenbaar fysiek element? Inderdaad: de productie. Het zijn de middelen, machines en productiemedewerkers. Waar zit de mentale kracht van een organisatie? Bij beslissers, beleidsmedewerkers, staf en strategen. Richtlijnen, procedures, kaders horen ook bij de mentale dimensie van een bedrijf. De emotionele aanwezigheid binnen een organisatie wordt bepaald door het gevoel, de passie, waarmee gewerkt wordt. Je hoort wel eens zeggen: ‘dat is met liefde gemaakt.’ Dat is het hart. Daar vind je de emotionele dimensie binnen een organisatie. Ten slotte de ziel: wat zou je in een organisatie als de hoogste vorm van abstractie betitelen? Dat zijn de dromen, de langetermijnvisies, de toekomstscenario’s, de zgn. ‘stip aan de horizon’.

Voorbeeld
Bij mensen zien we vaak dat een fysieke klacht (bv. spierpijn) een mentale of emotionele oorzaak heeft. Iedereen heeft dit weleens zelf meegemaakt of herkent dit bij mensen in de directe omgeving. Mijn visie op organisaties/bedrijven is dat je op soortgelijke naar hun problemen/klachten kijkt. Als in een bedrijf de productie niet lekker loopt, kun je metaforisch zeggen dat het lichaam ziek is of op z’n minst ergens last van heeft. De oorzaak kan echter totaal ergens anders liggen, bijvoorbeeld bij beknellende richtlijnen oftewel de het mentale aspect. Dit voorbeeld is heel herkenbaar bij bepaalde (bureaucratische) organisaties.

Holistisch organisaties ‘genezen’
Ik pleit er voor om bij problemen, klachten, verstoringen in een organisatie dit holistisch te benaderen alsof het om een mens gaat.
1) Breng de ‘pijn’ helder en concreet in kaart.
2) Maak een scan van de fysieke, mentale, emotionele en spirituele staat van de organisatie.
3) Stel een diagnose.
4) Maak een behandelplan en voer deze uit.

Als je dit goed doet, ben ik er van overtuigd dat een organisatie – net als een mens- snel beter wordt.

Socrates en het vermogen te verwonderen

Bij het opruimen van mijn werkkamer kwam ik afgelopen week de filosofische best-seller 'De wereld van Sofie' tegen. Ik kan me het lezen van dit boek nog goed herinneren. Wat een feest! Ik ging er bijna filosofie door studeren. Ook voor ‘de harde werkelijkheid’ van organisaties, biedt dit boek interessante eye-openers. De mooiste van allemaal vind ik de kracht van verwondering.

Verwondering
Ik was al direct bij het begin geboeid toen ik las: "Het enige wat we nodig hebben om een goed filosoof te worden, is het vermogen om te verwonderen". In de basis is dat namelijk één van de innerlijke vermogens die ik graag bij mensen laat ontwaken. Welk een prachtig instrument is verwondering! Het houdt ons scherp bij al die zaken die buiten het vermogen van ons ratio valt. En zeker in ons werk hebben we dat steeds vaker hard nodig.

Puur
Kinderen zijn meesters in verwondering, vooral als ze tussen 4 en 8 jaar oud zijn. Wat kunnen wij volwassenen in dat opzicht veel van hen leren. Kinderen zijn in staat om het meest alledaagse vol verwondering gade te slaan.

Een van mijn mooiste momenten hierin is wanneer ik mijn dochter vol opwinding van ver hoor roepen: “Papa, papa, kom snel, kom snel.” Ik haast mij naar buiten toe, vol verwachting van iets groots om vervolgens mijn dochter te zien met op haar hand een onzelieveheersbeestje. Ze kijkt mij met grote ogen aan en zegt vol verwondering: “ze kunnen ook vliegen, papa. Wist je dat?” Prachtig, die puurheid.

Dóór, dóór, dóór!
Binnen organisaties vinden we verwondering vaak een storende factor. Het betekent meestal dat iets anders is dan verwacht en aandacht vraagt. Het reguliere proces wordt vertraagd en dat heeft vervelende consequenties voor targets, winst, omzet. Verwondering betekent vaak stilstaan en als we ergens de kriebels van krijgen dan is het wel stilstaan. We moeten dóór, dóór, dóór!

Innovatie
Blijkbaar zijn we dan toch even vergeten dat alle innovatie voortkomt uit verwondering. En stel je eens een wereld voor zonder innovatie: geen internet, geen telefoon, geen auto, geen huizen, geen boeken, geen vuur.

Verwondering stelt ons in staat om op een andere manier te kijken naar alledaagse zaken. Als je bedenkt dat alles in de ICT opgebouwd is uit louter enen en nullen, dan kun je toch niets anders dan je verwonderen over alle digitale ontwikkelingen?

Nieuwe impulsen
In veel organisaties is sprake van ingesleten of vastgeroeste patronen en doorgeschoten uitvoering van (in basis goede) regels en procedures. Als we ons hier al bewust van zijn – vaak niet namelijk-, dan weten we niet goed hoe hier verandering in te brengen. Het vermogen om te verwonderen geeft ruimte voor het ontvangen van nieuwe impulsen. Nieuwe impulsen creëren een andere kijk en dat is de start van een nieuwe richting.

Meer volgende week
Voor iedereen die zijn verwondering ‘kwijt’ is en het nu weer graag terug wil: het is heel makkelijk terug te krijgen. Lees volgende week mijn blog maar. Dan vertel ik je er alles over.

Puzzelstukjes

Het begin is makkelijk
Als kind was ik gek op legpuzzels. Mijn grootste legpuzzel had zo’n 3000 stukjes en ik heb er weken over gedaan om die helemaal af te krijgen. En dat was met het voorbeeld erbij! In het begin ging alles heel vlot. Hoekjes zijn snel gevonden en op de juiste plaats gelegd. De randen van de puzzel zijn ook makkelijk herkenbaar en zo is het kader al snel zichtbaar gevormd. Iets moeilijker, maar nog steeds werkbaar, werd de voorgrond van de puzzel. En toen kwam de achtergrond... 100 stukjes die allemaal gras zijn, 300 stukje heldere blauwe lucht. Hoe weet ik nu wat waar hoort? De afbeelding op alle stukjes zijn identiek. Het enige verschil is de vorm van het puzzelstukje.

Forceren, bijknippen en bijschaven
Organisaties/bedrijven zijn eigenlijk net legpuzzels. Het is een groot geheel gevormd door talloze losse stukjes die aan elkaar passen. Alhoewel: aan elkaar passen? Bij veel organisaties heb ik het idee dat er niet naar dat ene juiste (puzzel)stukje is gezocht. Er is meer gedacht van ‘ach, dit past wel enigszins’. In de puzzelmetafoor: met geweld een stukje op een plek drukken die er niet hoort of een stukje beetje bijschaven of bijknippen zodat het wel past. Ieder van ons weet uit eigen ervaring dat dit bij puzzels niet werkt. Waarom zou het bij organisaties dan wel werken? Veel organisaties zijn uit balans omdat er teveel geforceerd, geknipt en geschaafd is. En dat is echt niet nodig. Maar voor langer doorzoeken naar wél het juiste stukje nemen we eenvoudigweg de tijd niet.

Organisatie in balans
Een organisatie in balans krijgen, is echt net als het leggen van een puzzel. De vier hoeken zijn het simpelst. Het zijn de belangrijkste pijlers van jouw organisatie, bijvoorbeeld de core-business, kernwaarden, klantgroepen, concurrenten. Daarna volgen de randen. Bij organisaties kun je dan denken aan missie & visie, ambities, cultuur, regels, procedures. Vrij herkenbaar en goed te plaatsen. Het kader waarbinnen de organisatie verder wordt vormgegeven, ligt nu (letterlijk) vast. Het binnenwerk van de organisatie is voor het eerste deel nog redelijk goed in te vullen. Een aantal functies zijn makkelijk te vertalen naar bepaalde mensen en uit procedures vanuit het kader volgen als vanzelf bepaalde taken/werkzaamheden. Maar dan... iedere organisatie heeft ook z’n eigen 100 stukjes gras en 300 stukjes heldere blauwe lucht. Hoe ga je daar mee om?

Elk stukje op de juiste plek
Net als bij de legpuzzel, komt het al snel neer op zelf uitzoeken wat het beste past. En hoe deed je dat bij de gewone legpuzzel? Waarschijnlijk net als ik en vele anderen: alle stukjes liggen afzonderlijk van elkaar verspreid over de hele tafel en je dwaalt er met je aandacht (je ogen en vingers) langs. Bij sommige stukjes krijg je het idee dat die wel eens zouden kunnen passen en die probeer je dan als eerste. Vaak blijkt zo’n ingeving te kloppen en zo vult de puzzel zich langzaam. Meer stukjes vinden hun juiste plek, minder stukje blijven in de periferie hangen en uiteindelijk zijn er nog zo weinig over dat de rest invullen weer een makkie is.

Voorbij het moeilijke deel
Ook bij organisaties werkt het zo: leg alle elementen van de organisatie bloot, laat niets achterwege. Loop vervolgens alle elementen langs met je aandacht en bij sommige zul je een idee hebben hoe die zijn in te passen in de organisatie. Soms is een tweede of derde poging nodig, maar als je goed naar je gevoel luistert zal het snel raak zijn. Uiteindelijk blijven er zo weinig elementen over dat het laatste deel weer makkelijk in te vullen is. En dan... is daar het moment van het laatste stukje. Met veel trots en voldoening (en soms een zucht van verlichting) leg je het op z’n plaats en maakt daarmee de puzzel af. Het is klaar! Alle losse delen samen vormen een harmonieus groter geheel.

Waar organisaties vast blijven zitten
Helaas zie ik bij organisaties dit laatste deel nooit gebeuren. Op een of andere manier komen we niet voorbij dat moeilijke stuk waar alles op elkaar lijkt. We moeten ons verstand even op de tweede plek zetten en ons gevoel/intuïtie aan het werk laten. Wat voelt goed? Wat klinkt goed? Hoe/waar/wanneer merk ik iets van ‘flow’? Waar bespeur ik passie en bevlogenheid? Hoe wakker ik die aan?

Organisatie in balans
Als we voor dit deel van ‘de organisatiepuzzel’ ons verstand durven los te laten en op onze intuïtie durven te vertrouwen, dan weet ik zeker dat een (jouw?) organisatie snel het punt bereikt waarop het verstand het voor het laatste deel weer kan overnemen. Je merkt aan alles in zo’n organisatie dat het goed loopt, dat er ‘flow’ is. Alle 3.000 stukjes hebben hun plek gevonden en wat je ziet zijn niet 3.000 losse stukjes, maar een groot geheel, harmonieus van aard en waarbij het heel duidelijk is wat het voorstelt. Balans in je organisatie, de puzzel af. Wie wilt dat nou niet?

Verdwalen

Waar ik altijd heerlijk van kan genieten is het lopen door een doolhof. Het fenomeen op zich is natuurlijk al heel bijzonder: je gaat een pad op waarvan je vooraf al weet dat je gegarandeerd zult verdwalen. Hoe bizar. Pas nadat je meerdere malen bent verdwaald, kom je uit het bij middelpunt, de kern. En zowel tijdens het zoeken als het vinden, geniet je.

Op zoek naar de kern
Omdat ik een doolhof zo leuk vind, wil ik altijd alle weggetjes, obstakels, blokkades en afsluitingen meemaken. Dat creëert een ander soort energie en een ander soort plezier. Ik merkte dat vooral toen ik laatst met mijn dochter door een doolhof liep. Zij was oprecht op zoek naar het middelpunt, terwijl ik alle richtingen wilde ontdekken. “Pappa, je doet niet leuk mee!”, kreeg ik toen te horen. Verdwalen is voor kinderen een spelletje.

Leerzaam spel voor later
Verdwalen is een spelletje voor kinderen. Een heel leerzaam spelletje. Het leert kinderen dat je soms wél weet dat het goed komt, maar dat je niet weet wanneer, wie je tegenkomt en wat je onderweg meemaakt. En daar heb je later in je leven veel aan.

Organisaties zonder te weten in doolhof
Ook veel organisaties en ondernemingen zijn verdwaald. Daar heb ik al eens eerder over geschreven. Er zijn in vergelijking met het doolhof echter twee belangrijke verschillen: 1) vaak weten mensen in organisaties niet eens dat verdwaald zijn, waardoor oprechte verbazing ontstaat bij een doodlopende weg en 2) als ze het wél weten vinden ze het niet leuk.

Hoe kom je als organisatie nu te weten of je verdwaald bent (punt 1)? En als je dat weet, hoe zorg je dan dat je het leuk vindt om bij de kern uit te komen (punt 2)?

Hoe weet je of jouw organisatie verdwaald is?
Belangrijk bij weten of je verdwaald bent, is: even stilstaan, tot rust komen en daarna oriënteren. Nu denken allerlei mensen dat stilstaan en tot rust komen hetzelfde is. Dus niet. ‘Stil staan’ = even niets doen. ‘Tot rust komen’ = bewust zijn van niets doen en dat als nuttig en zinvol ervaren.

Vanuit die ervaring kijk je om je heen. Met welk doel ben je ooit begonnen? Wat was toen de kern van je organisatie? En hoe is het nu? Welk doel heb je nu? Wat is nu de kern van je organisatie? Zit er een natuurlijke ontwikkeling in? Zijn de drijfveren nog even authentiek en aanwezig als toen? Na het beantwoorden van deze vragen, voel je zelf wel aan of jouw organisatie verdwaald is of niet. Luister naar je hart.

Met plezier op zoek naar je kern
Hoe zorg je dat je het leuk vindt om bij de kern (terug) te komen? Simpel: herinner hoe het was om door een doolhof te dwalen. Dus: 1) Wees heel zeker over wat/waar de kern is. Heb dit altijd in je vizier. 2) Geniet van elk moment van de (zoek)tocht naar de kern. Alles wat je meemaakt, helpt je de kern beter te vinden en te begrijpen.

Als je op een blokkade stuit, wees niet gefrustreerd. Het is een waardevolle ervaring die jou of je organisatie doet groeien. We leren vaak meer van de dingen die we eerst fout doen, dan van de dingen die we direct goed doen.

Je wéét dat het goed komt
En wat al het allemaal te lang duurt, te langzaam gaat, te weinig voortgang heeft? Herinner dan de les die je als kind bij je echte doolhoven leerde: je weet wel dat het goed komt, je weet alleen niet wanneer, wie je tegenkomt en wat je onderweg meemaakt. Focus en houd moed! Dan komt het zeker goed.

"Wie gunt u een nieuw leven?"

“Wie gunt u een nieuw leven?” Die vraag werd mij ooit gesteld in een actie om donors te werven. Ik dacht er ineens aan toen ik deze week bijna precies dezelfde vraag stelde aan een collega: “welke organisatie gun jij een nieuw begin?”

Gunnen. In het zakelijk verkeer draait veel hierom. Wie gun ik deze opdracht? Wie gun ik deze functie? Wie gun ik mijn aandacht? Wie gun ik antwoord (bij een overvolle mailbox)? Toch staan we er maar heel weinig bewust bij stil. Wanneer heeft u voor het laatst heel bewust iemand iets gegund?

Gunnen hoort bij zaken doen
Bij de lessen Sales, Onderhandelen en Klantmanagement die ik als docent gaf, stond ik er iedere keer weer uitgebreid bij stil: de gunfactor. Door een niet zo snuggere student bij Sales ooit op z’n Engels uitgesproken. Dan krijgt het woord letterlijk en figuurlijk een andere lading. Toch door mij bedoeld op z’n Nederlands.

De vraag “wie gun ik een nieuw leven?” heb ik bij die lessen of in de praktijk nog nooit zakelijk bekeken. Toch is dat precies wat ik steeds meer organisaties gun. Zeker als ik zie hoever ze zijn afgedreven van hun oorspronkelijke leven. Het Rode Kruis betaalt zijn directeur meer dan 200.000 euro, waar 121.000 de norm is. Vereniging Eigen Huis zegt je te helpen met energieadvies dat in werkelijkheid een offerte/verkooptruc is van NUON voor isolatiewerk (en alleen als het hun voldoende oplevert, want ik viel buiten de doelgroep omdat ik een tussenwoning bezit). NS belooft een storingsvrije winter. En hoe ‘independed’ is Independer.nl eigenlijk nog?

Verbeter de wereld: begin bij jezelf!
Identiteitsmarketing is een nieuwe manier van marketing bedrijven dat begint met de vraag “waarom besta ik?”. Die vraag zouden bovenstaande organisaties (en vele andere) zich eens moeten stellen. Alhoewel de klant heel belangrijk is, begint het volgens identiteitsmarketing bij de organisatie zelf, inside-out in plaats van outside-in. Een paradigmashift, zegt de marketingwereld. Opmerkelijk als je bedenkt dat de slogan “verbeter de wereld, begin bij jezelf” al decennia oud is. Zeg nou zelf: wie help je door eerst te kijken naar de (potentiële) klant en op basis daarvan jezelf te vormen? Beiden worden waarschijnlijk niet gelukkig. Wees gewoon wie je bent en kijk hoe je vanuit die positie kunt bijdragen aan het geluk van anderen.

De klant gunnen
Zijn Independer.nl en Vereniging Eigen Huis ontstaan omdat ‘de klant’ het wilde? Nee. In beide gevallen zagen een paar mensen een gedeeld maatschappelijk probleem en wilden niet langer aan de zijlijn blijven staan. Ze ontdekten een manier om vanuit hun talent en passie een bijdrage te leveren aan een maatschappelijk probleem. Waarom? Omdat ze al die andere mensen die dezelfde vragen/issues hadden als zij een antwoord/oplossing gunden.

Voor wie wil je wat betekenen?
Daarom is bij identiteitsmarketing de tweede vraag ‘voor wie wil ik wat betekenen?’. Je zou ook kunnen zeggen ‘wie gun ik wat?’. In ieder geval gun ik iedere organisatie een beetje identiteitsmarketing. Aan iedere CEO, directeur, bestuurder, manager, leider wil ik daarom zeggen: begin iedere dag, week of maand met de volgende twee vragen: ‘waarom besta ik eigenlijk?’ en ‘voor wie wil ik wat betekenen?’ Het zal uw leven en uw organisatie op alle niveaus verrijken. Ik gun het u van harte.