Eindejaarsoverweging 2011

31 december 2011. De allerlaatste dag van dit (kalender)jaar. In deze blog werp ik mijn eerste en laatste blik achterom om daarna op volle kracht weer vooruit te gaan.

Ingrediënten van 2011
Bij alles wat in 2011 is gebeurd, zie ik drie thema’s steeds weer opnieuw terugkomen: Bewustwording – Transparantie – Verbinding.

Op macro-niveau: de ondergang van Zuid-Europese landen, de nieuwe positie van landen als Brazilië, India, China, het machtsverlies van de Verenigde Staten, het onvermijdelijke einde van de Amerikaanse ‘leven op de pof’-cultuur en het gedrag van Moeder Aarde).

Op meso-niveau: bedrijven en organisaties die ‘back to basic’ willen of moeten en ontdekken dat ze totaal niet meer weten wie/wat/hoe/waar hun ‘basic’ is of er zover van af zijn geraakt dat ze er niet meer bij kunnen op de normale manier.

Op micro-niveau: mensen die en masse individueel ‘wakker worden’ (bewust worden) en zich met elkaar verbinden om zo een enorm sneeuwbal-effect te bereiken, bv. Arabische Lente en Occupy (in de beginperiode).

Het verbond van de Drie-eenheid
In veruit de meeste culturen, stromingen en religies is de drie-eenheid een zeer krachtig verbond. Vader+moeder=Kind (en kind wordt op zijn beurt weer vader of moeder), ‘Vader-Zoon-Heilige Geest’, Drie Musketiers, De Drie Wijzen, These+antithese=synthese, een driepoot is de eerste stabiele vorm, ‘lichaam-geest-ziel’, E=MC2 zijn allemaal voorbeelden van een drie-eenheid op diverse gebieden.

Dat krachtige verbond zie ik ook in deze drie thema’s terug. Het mooie ervan is namelijk dat ze elkaar zo sterk beïnvloeden en dat ze alle drie de andere twee als aandrijfkracht gebruiken. Elk gebruikt de andere twee en levert aan de andere twee. Ze voeden elkaar continu en onophoudelijk. Dat maakt dat deze beweging -eenmaal bezig- geen weg terug kent.

Onomkeerbaar en niet te stuiten
Er komt alleen maar meer en meer. Ergens tussen 2008 en 2011 is deze machine op gang gekomen, maar nu het op alle niveaus steeds zichtbaarder en voelbaarder terugkomt, is het voor iedereen onomkeerbaar en onvermijdelijk. Het is als een sneeuwbal die klein en onschuldig boven in de berg begint, maar die inmiddels zo is gegroeid dat zijn omvang het hele bergdorp in de schaduw legt.

Transformatie
In retroperspectief zou ik 2011 daarom het Beginjaar van de Transformatie willen noemen. De drie thema’s zijn de basisingrediënten voor de wereldwijde verandering waar we voor staan. Dat dit zowel op macro-, meso- en microniveau gebeurt, vind ik opvallend en tegelijk bemoedigend. Alleen zo komen we waar we wezen willen.

Van oud naar nieuw
Onze huidige leef- en denkwijze is ten einde, de ontwikkeling van een nieuwe leef- en denkwijze neemt steeds duidelijkere vormen aan, op alle niveaus. Dat dit deels gedwongen is (veelal op macroniveau) en deels vrijwillig gebeurd (ontwikkeling van individuele spiritualiteit en innerlijke groei), is juist goed. Om vooruit te komen is die samenstelling nodig. Noem het maar een drijvende kracht. Laten we ons daardoor niet van de wijs brengen. Het is het begin van iets groots en moois.

Meer dan een jaarwisseling
Dit Oud&Nieuw is dus meer dan een jaarwisseling. Het is een dimensiewisseling en 2011 was het ‘kick off’-jaar van deze transformatie. Dat betekent roerige tijden die we tegemoet gaan. Veel ontberingen zullen we door moeten, soms alleen, soms met z’n allen. En hoe lang het duurt weten we niet. Maar we weten wel waar we het voor doen, want (ver?) aan de horizon wacht ons een glansrijke, zielsmooie en harmonieuze samenleving. “BUCKLE UP!!! WE’RE GOING IN!”

Allen een gelukkig, voorspoedig en behouden 2012 gewenst.

Rob Wichers Schreur

Crisisaandacht of aandachtscrisis

Aandacht voor de klant. Wat vinden we met z’n allen dat toch weer belangrijk in deze tijden van crisis. Waarom hebben we toch iedere keer weer een crisis nodig om te beseffen dat klanten zorgen voor inkomsten en daardoor ons voortbestaan veilig stellen? Je mag ze ook gasten, cliënten, patiënten, studenten, leden, ingeschrevenen of betalende bezoekers noemen. Feit is dat het bedienen van een bepaalde groep mensen het bedrijf of de organisatie geld oplevert. En die groep mensen bedoel ik.

Vanzelfsprekendheid bepaalt gedrag
Als alles goed gaat, wordt deze groep al snel als vanzelfsprekend gezien. En zo’n mindset verandert je gedrag. Kijk maar eens goed naar jezelf of iemand die je goed kent (je partner?). Hoe gedraag jij je tegenover mensen die continu om je heen zijn? En waarin verschilt dat met je gedrag tegenover anderen? Je zou bijna zeggen dat klanten zgn. ‘dissatisfiers’ zijn: pas als er iets mis gaat, is er aandacht voor.

Prioriteit aan vanzelfsprekendheid
Hoe zorg je er voor dat een klant in al zijn vanzelfsprekendheid toch altijd goed bediend wordt? In slechte én goede tijden. Als ik dan om me heen kijk en succesverhalen van anderen hoor, is de conclusie zo helder dat het voelt als het intrappen van een open deur: het antwoord zit niet in de ander (de klant wil dit, de klant vraagt dat), maar IN MIJ (de organisatie)! Als de vanzelfsprekendheid (in ons geval de klant) vergezeld gaat met een hoge prioriteit, dan is er eigenlijk vanzelf de juiste aandacht. Nou ken ik eigenlijk maar één situatie waarbij vanzelfsprekendheid en prioriteit hand in hand gaan en dat is wanneer je daadwerkelijk en oprecht om iemand geeft.

Waarom?
Hoeveel geeft een bedrijf/organisatie daadwerkelijk om de klant? Echt en oprecht? Dit brengt mij op vragen die ik wel vaker stel: Waarom doet een bedrijf/organisatie wat het doet? Waarom doet het ‘zijn ding’ op de manier waarop hij het doet en niet anders? Waarom doen de mensen die er werken wat ze doen? En waarom op die manier?

Eigen drijfveren en behoeften communiceren
Managers en marketingmensen denken vreselijk vaak na over het ‘waarom’ van de klant, maar hoe vaak denken ze na over hun eigen waarom? Hoe vaak zoeken zij/wij naar de drijfveren/behoeften van zich/ons zelf? Ik ben er van overtuigd dat als managers/marketeers beter kunnen beredeneren wat de eigen drijfveren/behoeften van hun bedrijf/organisatie zijn, het voor medewerkers veel makkelijker is om de vanzelfsprekendheid van de klant te koppelen aan een hoge prioriteit.

Uitdaging aan marketeers en leidinggevenden
Dus: marketeers en leidinggevenden van Nederland: waarom zou uw medewerker eigenlijk de klant op nummer één moeten zetten? Hopelijk komt u nu niet met geld, winst, baanbehoud, salaris, continuïteit van het bedrijf of andere economische motieven. Dat werkt alleen maar tijdelijk (en vooral in tijden van crisis), dat is al jarenlang gebleken uit diverse onderzoeken. En ook HRM-vastgeroeste antwoorden als ‘omdat hij niets liever wil’ of ‘vanwege passie voor de klant’ zijn te vaag en algemeen (want: wil hij echt niets liever? Echt niet? Waar ligt dat aan dan?).

Voornemen voor 2012?
Voor ik zelf met mijn eigen idee/antwoord kom, daag ik u uit deze vraag voor uw eigen organisatie/bedrijf te beantwoorden. Misschien een goed voornemen voor 2012? Ik wens u het beste.

Kerstblog: het licht van de wereld... ben jij!

Ieder jaar zo vanaf november, verheug ik me weer op de donkere dagen. Want zodra de duisternis vroeg begint te vallen, verschijnen er overal lichtjes. De winkelstraten zijn meestal de eersten die sierlijk verlicht worden, al snel gevolgd door de winkels zelf. En zodra december een week oud is, verschijnt het in alle tuinen en huizen. En het lijkt wel of het ieder jaar grootser, mooier en creatiever wordt.
Lichtexplosie
Wat ooit heel simpel begon als een paar kaarsjes in een dennenboom, is nu uitgegroeid tot compleet verlichtte huizen en tuinen. Lichtslangen, ijspegels, lichtwatervallen, sterrengordijnen, twinkelverlichting, verlichtte kransen en dennentakslingers en tegenwoordig steeds vaker: LED-verlichtte herten, pinguïns en (ijs)beren.

Licht zijn
Dit is een heel tastbare, fysieke en duidelijk zichtbare vorm van licht dat het duister verdrijft. Daarnaast is er die minder zichtbare, minder fysieke vorm van licht: het licht dat jij als mens zelf bent. En dat is in de kern waar het met Kerst omgaat.

‘Licht zijn’ klinkt voor veel mensen hoogdravend, vroom en vooral ‘moeilijk’. Sommigen denken direct aan Jezus die als ‘het Licht van de wereld’ ter aarde kwam (inderdaad: op Eerste Kerstdag) en aan Jezus valt niet te tippen. Toch is het tegendeel waar: het is juist heel eenvoudig om als mens licht te zijn.

Aandacht is licht
Je kunt zelf heel goed het licht van iemands wereld zijn. Gewoon door aandacht te geven aan mensen die in duisternis leven, door oprecht naar mensen te luisteren, door je hart open te stellen voor anderen, even stil te staan bij hun leven, hun ziel en zaligheid. Oprechte aandacht is de meest dankbare en waardevolle vorm van liefde die er bestaat. En het mooiste is, dat er altijd een manier is die bij jou past. Iedereen is anders namelijk. Helemaal afhankelijk van wat het beste bij jou past, kun je onder andere aandacht geven door: een goed gesprek, een knuffel, een cadeautje, een klusje of gewoon door in stilte bij iemand te zijn.

Licht terug
Met oprechte aandacht, breng je een waar licht in iemands duisternis. Je ziet het ook in de reactie van die ander. Hij of zij straalt meer, (glim)lacht meer of vindt meer rust. Probeer het maar eens uit. Geef aandacht aan iemand die het moeilijk heeft en kijk naar diens reactie. De komende dagen is een mooie tijd om het uit te proberen.

Samen (het licht van) de wereld
Vandaag, 25 december, vieren we de geboorte van Jezus van Nazareth, de Christus. Voor velen is Hij het licht van de wereld. Maar waarom zou hij de enige zijn? Wees ook een licht, doorbreek iemands duisternis, en begin vandaag. Want vandaag is de geboorte van het licht. Zijn licht, jouw licht, een ieders licht. De wereld wacht niet alleen op Hem, de wereld wacht op ons.

Vrije wil of voorbestemming?

Doordat ik soms vrij uitgesproken meningen heb en die ook graag vrij uitspreek, beland ik geregeld in interessante gesprekken. Een van de onderwerpen waar ik graag over (mee)praat is ‘Vrije wil versus Voorbestemming’.

Doel en bedoeling
Ik zie het zo: ik geloof oprecht dat iedereen het leven leidt dat voor hem/haar bestemd is. We zijn in dit leven om bepaalde dingen te leren, aspecten van onszelf te ontwikkelen. Ik zeg niet dat dit leren in ons leven een doel is. Ik zeg wel dat het in ieders leven de bedoeling is om te leren. Dat is een groot verschil.

De beperking van de vrije wil
Wat een ieder te leren heeft, is al voor zijn/haar geboorte vastgelegd (voorbestemming). Onze eigen wil is in deze kwestie beperkt van toepassing. Het is eigenlijk hetzelfde als bij een kind dat naar school gaat. De eigen wil van een kind heeft rondom het naar school gaan maar een beperkte rol of regelcapaciteit. Het kind kan bepalen hoe veel plezier het maakt op school, hoe hard het leert, hoe serieus het is en hoe het zich gedraagt tegenover medeleerlingen, leerkrachten en ouders. Het kind kan niet bepalen óf het naar school gaat en naar welke school het gaat (tenminste niet t.a.v. basisonderwijs en deels niet t.a.v. voortgezet onderwijs).

De ruimte van de vrije wil
Hetzelfde geldt qua persoonlijke groei voor alle mensen in hun leven. Dus ook voor jou en mij. Eigenlijk is het hele leven een grote schoolgang. En jij bepaalt zelf hoe jij je schoolperiode doorloopt. Hoe graag wil je leren? Hoe gedraag jij je tegenover de mensen die je tijdens het leren tegenkomt? Hoeveel plezier wil je hebben ‘op school’? Houd je het plezier vast als het even niet gaat zoals jij wilt? Je kunt het allemaal zelf bepalen.

Het is zoals het is
Net als op een ‘echte’ school (interessant onderwerp voor een andere blog: ‘wat is echt?’), is dat wat je te leren hebt soms makkelijk en soms moeilijk. Soms moet je het helemaal alleen doen, soms met anderen. Soms lukt het niet in een keer en moet je het over doen (en zoals ik uit eigen ervaring weet –en jij vast ook- soms moet je het wel vaker dan 1x overdoen voor je het hebt geleerd).

Diploma
En dan is daar het gevoel dat je een deel van je leven hebt afgesloten. Bijvoorbeeld het moment dat je het ouderlijk huis gaat verlaten, dat je gaat trouwen of juist gaat scheiden, dat je gaat werken of er juist mee stopt, dat je ernstig ziek wordt of juist weer beter. Hoe dan ook: je maakt iets mee in je leven dat zo’n impact heeft dat je het leven anders gaat bekijken. Je bent als het ware ‘klaar’ met een deel van je leven. Ik zie het dan als volgt: je hebt je school helemaal doorlopen. Je bent geslaagd en met een diploma in je hand trek je de deur voorgoed achter je dicht.

Een nieuwe school
En zoals dat gaat… na de ene school, komt de volgende. Waar je een deel van het leven hebt afgesloten, begint tegelijk een nieuw deel. Een nieuwe school, nieuwe opleiding, nieuwe cultuur, nieuwe omgeving, nieuwe regels, nieuwe mensen en bovenal nieuwe lesstof. En net als bij een ‘echte’ school is het begin vaak vreemd en moeilijk. Veel is anders dan je gewend bent en al het nieuws vraagt veel van je aanpassings- en acceptatievermogen. Misschien is de nieuwe opleiding wel enorm moeilijk en moet je jarenlang buffelen. Je vraagt je dan misschien af ‘waarvoor doe ik het allemaal?’

Waar vrije wil en voorbestemming samen gaan
Mijn huidige levensschool is een pittige. De laatste paar jaren leer ik ontzettend veel, maar het kost me wel veel pijn en moeite. En het komt nog al eens voor dat ik echt niet snap wat de zin is van bepaalde (levens)lessen. Het is wat dat betreft precies als vroeger op de ‘echte’ school. Wel weet ik dat het eindresultaat van mijn opleiding zal zijn dat ik zo dichter bij het doel kom dat ik (ziels)graag wil bereiken. Dat heeft de ervaring vanuit de ‘echte’ school mij wel geleerd. Maar dan moet ik wel mijn best doen. En dat kan ik zelf bepalen. Hoe meer ik uit vrije wil mijn best zal doen, des te makkelijker zal ik mijn (voor)bestemming bereiken. Het is dus niet ‘vrije wil tégen voorbestemming’; de waarheid zit in ‘vrije wil mét voorbestemming’.

Occupy een nieuwe visie

De wereldwijde Occupy-acties laten weer zien dat steeds meer mensen een verandering van het (economische) systeem dringend noodzakelijk vinden. Mensen die mijn blogs vaker lezen, weten dat ik een groot voorstander ben van een andere kijk op de wereld en onze rol erin.

Het is inderdaad écht tijd voor verandering. Niet alleen bij de grote bedrijven, maar bij ons allemaal. We zijn allen onderdeel van dezelfde op ‘steeds meer’ beluste maatschappij en ieder voor zich heeft daarin een eigen verantwoordelijkheid. Maar bedrijven kunnen door innovaties en andere verdienmodellen wel een grote invloed nemen en een sneeuwbaleffect realiseren.

Paradigma-shift
In dat kader wil ik graag Michael Porters ‘rethinking kapitalism’ weer onder de aandacht brengen. Porter geeft aan dat een groot deel van het huidige probleem wordt gevormd doordat bedrijven nog steeds gevangen zitten in een verouderde aanpak van waardecreatie die is ontstaan in de afgelopen decennia. Zij richten zich op het optimaliseren van de korte-termijn financiële prestaties in een zeepbel terwijl de belangrijkste behoeften van de klant ontbreekt en ze de bredere invloeden negeren die hun langere termijn succes bepalen.

Commercieel belang verbinden met maatschappelijk belang
Bedrijven doen er goed aan het voortouw te nemen bij het opnieuw verbinden van zakendoen en maatschappelijk belang. De erkenning is er al wel onder geavanceerde bedrijven en doordachte leiders. Ook zijn er veelbelovende elementen van een nieuw model in opkomst. Wat volgens Porter ontbreekt is een algemeen kader voor de begeleiding van deze inspanningen. De meeste bedrijven blijven steken in een "sociale verantwoordelijkheid" mind-set waarin maatschappelijke vraagstukken aan de rand een rol spelen en niet in de kern van hun organisatie.

Gedeelde waarden (shared values)
Volgens Porter ligt de oplossing in het beginsel van gedeelde waarde: het creëren van economische waarde op een manier die ook waarde voor de samenleving creëert. Ondernemingen moeten opnieuw de verbinding maken tussen het succes van het bedrijf en sociale vooruitgang.

Gedeelde waarde is niet sociale verantwoordelijkheid, filantropie, of zelfs duurzaamheid, maar een nieuwe manier om economisch succes te bereiken. Het is wat we in Nederland ‘de betekeniseconomie’ noemen: bij iedere beslissing of keuze niet alleen kijken naar wat het betekent voor jezelf en voor de korte termijn, maar ook wat het betekent voor anderen en voor de lange termijn. Geen van de vier mag (te veel) lijden onder de ander.

Transformatie van leiderschap
Op dit moment is onze erkenning van de transformatieve kracht van gedeelde waarde nog steeds in een beginstadium. Wat nodig zal zijn is dat leiders en managers voor de ontwikkeling van nieuwe vaardigheden en kennis zich zaken gaan realiseren als een veel diepere appreciatie van de maatschappelijke behoeften, een beter begrip van de echte fundamenten van de productiviteit van een bedrijf en de mogelijkheid om samen te werken over de grenzen van de winst/non-profit. En regering moet leren hoe te reguleren op manieren die het inschakelen van gedeelde waarde stimuleert in plaats van ze werken tegen.

Winstgedrevenheid, maar dan anders
Ook Porter constateert, net al vele anderen, dat te veel bedrijven de meest fundamentele vragen uit het oog hebben verloren: Is ons product goed voor onze klanten? Of voor de klanten van onze klant? Persoonlijk voeg ik daar graag nog de aarde/maatschappij aan toe. Is ons product ten gunste van de aarde/maatschappij?

Dat het de goede kant op gaat, blijkt uit aansprekende voorbeelden: voedselbedrijven die traditioneel gericht zijn op meer en meer consumptie, richten zich nu op de fundamentele noodzaak voor betere voeding. Intel en IBM werken beide aan mogelijkheden om via digitale intelligentie te bezuinigen op energieverbruik. Uit deze en veel meer andere initiatieven blijkt dat bedrijven prima in staat zijn tot innovatie, als zij menen daardoor groei (winst) te realiseren of hun voortbestaan kunnen verzekeren.

Maatschappij wint bij commerciële drijfveer
Winst voor het bedrijf betekent in deze vorm ook winst voor de maatschappij. De winst voor de maatschappij als geheel is groter, omdat bedrijven vaak veel effectiever dan regeringen en non-profit organisaties zijn om via marketing klanten te motiveren de producten en diensten te omarmen die maatschappelijke voordelen, zoals gezonder voedsel of milieuvriendelijke producten maken.

Gedeelde waarde bedrijven richt zich in ‘het nieuwe kapitalisme’ op de juiste soort winsten — winsten die maatschappelijke voordelen maken in plaats van hen te verminderen.

"Is wat je zegt wel echt?"

De intrigerende uitspraak in de titel van dit stuk rolde over de lippen van de man op het podium. Het was in een situatie dat niets met marketing te maken had en toch moest ik direct denken aan een hoofdredactioneel stuk dat een tijd geleden in de Adformatie stond. Daarin werd ook de vraag gesteld hoe ‘echt’ marketing/reclame is.

De belofte
Bij steeds meer reclames en andere marketingacties lukt het mij niet (meer) om het doel van de actie te begrijpen. Hoeveel onontdekte enzymen bestaan er nog die mijn stralendwitte was nog witter kunnen maken? Hoeveel mensen kunnen daadwerkelijk helemaal bovenaan de wachtlijst staan (nee, dit is geen strikvraag)? En als keer op keer een prima service wordt beloofd, terwijl het in werkelijkheid toch echt droefenis is, wat wil je dan bereiken?

De ‘reality’
We leven steeds meer in een ‘reality’-wereld. En nee, dit is géén pleonasme. Naast de realiteit die we allemaal dagelijks (be)leven, dringt ‘reality’ steeds verder op in de wereld van gemaaktheid, de media. Naast de al bekende ‘realitysoaps’ draait het in steeds meer én verschillende programma’s om de gewone man of vrouw.

De essentie
Wanneer gaat de marketingprofessional deze trend volgen? Wanneer stoppen we met al die (net-niet-)nepclaims en overdreven beloften? Wanneer gaan bedrijven en organisaties weer gewoon terug naar de basis:
1) Dit ben ik
2) Dit doe ik
3) Ik ben er goed in, want...
4) En ik onderscheid me van anderen door...

En als je er niet goed in bent? Word dan beter, ga iets anders doen of zeg niet dat je er goed in bent (“ik ben niet echt goed, maar wel heel lief, dus kom bij mij”.)

En als je niet onderscheidend bent? Word onderscheidend, ga iets anders doen of zeg niet dat je ergens onderscheidend in bent.

De conclusie
Zo simpel is het.

Al het andere erom heen hebben wij marketingmensen bedacht omdat het makkelijker is de periferie te veranderen dan de kern.

De reactie
Gelukkig is er sinds kort de sociale media. En daarmee krijgt het meest krachtige, meest succesvolle, meest waardevolle marketinginstrument allertijden, de mond-tot-mondreclame, een hele nieuwe dimensie. De macht is weer terug bij de consument. En de consument wil dat we verwachtingen waarmaken. Niet meer en niet minder. En daarmee staan we als marketingprofessionals opnieuw voor een grote uitdaging. Philip Kotler zegt daarover dat ‘betekenis hetgeen is dat een bedrijf/organisatie toegevoegde waarde geeft’.

En daarmee krijgt een van de oudste reclameslogans ter wereld nieuwe kracht: “Be good and (let someone) tell about it.”

Slapeloze nachten

Een goede nachtrust mag ik echt tot mijn zegeningen rekenen. Zodra mijn hoofd het kussen raakt, slaap ik zonder wakker te worden tot de volgende ochtend. Ook op andere plekken en momenten slaap ik prima. Overdag of ’s nachts, licht of donker, in lawaai of stilte: wanneer ik slapen wil, ben ik in luttele minuten vertrokken. Zorgen, problemen, stress? Ik kan me er tot de laatste seconde voor het slapen gaan druk over maken, maar zodra ik in bed lig, slaap ik. Toen mijn dochter nog een baby was en ik er ’s nachts nog wel eens uit moest, ook niets aan de hand. Wakker worden, je ding doen en direct weer slapen. Nergens last van. Héérlijk!

Een bijzondere ervaring
En toen kwam die eerste slapeloze nacht. Het was vlak na mijn echtscheiding, in een van de eerste weken dat ik ‘ons’ huis uit was en in ‘mijn’ huurwoning woonde. Ik viel niet in slaap, helemaal niet. Ja, een paar keer kort om binnen vijf à tien minuten weer wakker te worden. Tijd ging nog nooit zóóó langzaam. Iedere seconde leek zeker een uur te duren. En dan is een nacht van zes à zeven uur een hele lange tijd. Na drie van zulke nachten was het gelukkig over en sindsdien slaap ik weer als vanouds.

Volledig verloren
Die slapeloze nachtenreeks was een van de vreselijkste ervaring die ik heb meegemaakt in mijn leven. Ik hoop het nooit meer mee te maken. Alleen al bij de herinnering eraan, ervaar ik weer de pijn en de angst van toen. Tegelijkertijd was het ook een van de meest belangrijke ervaringen die ik ooit heb meegemaakt. Het deed mij enorm beseffen hoe diep de intensiteit was van de situatie waarin ik mij bevond. Ik zat in een van de meest wezenlijke, diepgaande periodes van mijn bestaan. Het mij zo bekende en vertrouwde leven was over en een nieuw leven lag nog onzichtbaar in de verte te wachten. Alle zekerheden waren weg, geen idee welke richting waar naar toe ging. Ik voelde me volledig verloren.

Waarom vertel ik dit?
Met alles wat er nu in de wereld gebeurt, moet ik vaak aan deze tijd terugdenken. Wat mij toen als mens overkwam op microniveau, zie ik nu in de wereld op macroniveau gebeuren. Ik herken de signalen, het gevoel, de emotionele reacties. Eén voor een vallen wereldwijd steeds meer zekerheden weg. En dan heb ik het niet alleen over de financiële crisis. We zien wereldwijd (Japan, VS, Europa, Midden-Oosten, China) nu zulke gekke dingen gebeuren, dat niemand meer kan beweren dat er überhaupt nog bepaalde zekerheden zijn. Alles is vanaf nu mogelijk. We kunnen het misschien nog even met z’n allen ontkennen, maar de waarheid is: het ons zo bekende en vertrouwde leven is over en een nieuw leven ligt nog onzichtbaar in de verte te wachten. Alle zekerheden zijn weg, we hebben geen idee welke richting waar naar toe gaat.

Buiten onze wil
Het vreselijkste moment is wanneer je er midden in zit. Niemand wil dat moment meemaken. Maar opeens is dat moment er en het gaat echt niet weg. Hoe hard ik destijds ook mijn best deed om te gaan slapen, het gebeurde gewoon niet. En hoe hard we in de wereld nu ons best doen om alle toestanden te beheersen, het zal niets uithalen. Wat nu gebeurt moet gebeuren. Het ligt buiten onze wil.

Beter, sterker, heler
Het goede nieuws (ja, dat is er!) is, dat als je het doorstaan hebt en je jaren later erop terugkijkt, je de waarde van die periode in alle helderheid kunt zien. En het zal je de uitspraak ontlokken: het was op dat moment vreselijk om te ervaren, maar nu ben ik er dankbaar voor. Juist die periode heeft mij gevormd zoals ik nu ben. Ik ben er beter, sterker, heler door geworden.

De essentie van de wereld
Mijn slapeloze nachten liggen inmiddels vier jaar achter me. Ik voel nog steeds de pijn, het verdriet, de machteloosheid. Maar ze zijn me zeer waardevol geworden. Ze brachten mij naar de essentie van mijn leven. En zo weet ik zeker dat wanneer de slapeloze nachten van de wereld voorbij zullen zijn, we ooit samen terug zullen kijken met datzelfde gevoel. We zullen er nu niet makkelijker of eerder door slapen, maar misschien maakt dit toekomstbeeld de slapeloze nacht waarin we nu massaal verkeren een beetje draaglijker.

Hoe we beter worden van de wereldwijde crises

De gewaardeerde auteur en coach Jan Bommerez heeft pas geleden een schitterende blog geschreven over de wereldwijde crises waar wij momenteel mee te maken hebben. Zijn woorden hadden mijn woorden kunnen zijn. Dit is precies wat ik altijd vertel. Daarom, met toestemming van de auteur zelf, neem ik graag zijn woorden over in mijn blog. Jan, bedankt dat ik dit door mag geven.

De wereldwijde crisis is een bewustzijnscrisis
Er is veel meer aan de hand dan een financiële en een economische crisis: een ecologische crisis, een sociale crisis, een politieke crisis, een nooit geziene verspreiding van depressie, een crisis in relaties… Alles staat op losse schroeven. En dat is maar goed ook. Erwin Laszlo, een van de voornaamste systeemdenkers op deze planeet, stelt dat dit de eerste keer is in de geschiedenis dat het lineair verder zetten van onze levensstijl zou leiden tot totale vernieling.

Een wereldwijde opruimactie
Omdat ongeveer niemand zijn levensstijl wil opgeven wordt dat netjes voor ons geregeld op collectief niveau met een grondige crisis. Dankzij het Internet en sociale media is een soort ‘wereldbrein’ ontstaan met zelfs een 'emotioneel lichaam', een voertuig voor het collectieve bewustzijn. Dat wereldbrein zal nu genadeloos (eigenlijk is het genadevol...) de oude wereld van het ego opruimen. Het ego zou dat nooit uit zichzelf doen. Daar is het veel te ouderwets voor. Het bestaat helemaal uit in angst gewortelde overlevingsmechanismen: vechten, vluchten en verstarren. Daar hebben we nu toch genoeg van gehad? Laten we de chaos-godin Kali verwelkomen als bevrijdster!

Transformatie
Na eeuwen van mannelijke 'kosmos' komt vrouwelijke 'chaos' de rups transformeren zodat de vlinder geboren kan worden. De vlinder is niet het verdwijnen van orde an sich maar de geboorte van wat Dee Hock (oprichter van Visa) chaorde noemt: een staat van creatieve vloeibaarheid waarin mannelijk en vrouwelijk in balans zijn, FLOW dus. Reden tot een groot feest. Net toen de rups dacht dat het einde van de wereld was aangebroken werd hij herboren als vlinder en ging een wereld van mogelijkheden open.

Het is frappant dat in de natuur er ook daadwerkelijk een chaotische staat volgt op de rupsstaat: in de pop wordt de rups vloeibaar: uit deze chaos kan dan een nieuwe vorm komen. Dat strookt ook helemaal met het werk van Nobelprijswinnaar Ilya Prigogine over ‘dissipative systems’ (zoals in ‘disappear’). Prigogine’s werk wordt wel eens even belangrijk genoemd als het werk van Einstein. Het heeft alle takken van de wetenschap veroverd.

Chaos brengt ons naar een hoger plan
Prigogine ontdekte in het bijzonder dat chaos (archetypisch, de godin Kali) de motor is van de evolutie. Hij weerlegde daarmee de tweede wet van de thermodynamica die stelt dat systemen evolueren naar entropie d.w.z. dat ze uiteindelijk vervallen. Dat is alleen waar voor gesloten systemen zoals machines. Open systemen zoals ecosystemen hebben het vermogen om zich te vernieuwen. Prigogine ontdekte dat in open systemen chaos wordt opgebouwd tot het systeem maar twee kanten meer opkan: doorbraak of afbraak. Het systeem verdwijnt omdat het niet meekan met de evolutie of het ‘ontsnapt naar een hogere orde’ zoals Prigogine dat zo mooi zegt. Dat is hoe evolutie werkt. We zijn dus nu collectief op een dergelijke tweesprong gekomen, een vork in de weg: we zullen een totale doorbraak meemaken of een totale afbraak. Ervin Laszlo sluit niet uit dat het toch nog misgaat met ons. Ons bange ego is zo kortzichtig. Daar zijn legio bewijzen van. Laten we toch maar kiezen voor transformatie tot vlinders en ophouden om de rups artificieel in leven te houden. Wij pleiten voor het toelaten van de crisis... Het is het immuunsysteem van de Aarde aan het werk...

Een organisatie is net een mens

Al vaker heb ik de vergelijking gemaakt tussen mens en organisatie. Tussen deze twee zit niet zoveel verschil, eigenlijk zelfs geen. Ze bevinden zich alleen op een ander niveau. Laat ik die vergelijking eens concreet maken.

Vierdeling lichaam, geest, hart en ziel
Stephen Covey gebruikt voor ‘de complete mens’ de vierdeling lichaam, geest, hart en ziel. Ik mag graag gebruik maken van deze opzet, omdat het perfect aansluit bij mijn holistische visie. In zijn boek ‘De 8e eigenschap’ kent Covey aan alle vier dimensies bepaalde status toe. Lichaam staat voor fysieke aanwezigheid, geest voor mentale aanwezigheid. Met hart wordt verwezen naar de emotionele aanwezigheid en de ziel is synoniem aan de hoogste vorm van abstractie, door Covey het spirituele genoemd.

De vierdeling in organisaties
Wat is in een organisatie nou een herkenbaar fysiek element? Inderdaad: de productie. Het zijn de middelen, machines en productiemedewerkers. Waar zit de mentale kracht van een organisatie? Bij beslissers, beleidsmedewerkers, staf en strategen. Richtlijnen, procedures, kaders horen ook bij de mentale dimensie van een bedrijf. De emotionele aanwezigheid binnen een organisatie wordt bepaald door het gevoel, de passie, waarmee gewerkt wordt. Je hoort wel eens zeggen: ‘dat is met liefde gemaakt.’ Dat is het hart. Daar vind je de emotionele dimensie binnen een organisatie. Ten slotte de ziel: wat zou je in een organisatie als de hoogste vorm van abstractie betitelen? Dat zijn de dromen, de langetermijnvisies, de toekomstscenario’s, de zgn. ‘stip aan de horizon’.

Voorbeeld
Bij mensen zien we vaak dat een fysieke klacht (bv. spierpijn) een mentale of emotionele oorzaak heeft. Iedereen heeft dit weleens zelf meegemaakt of herkent dit bij mensen in de directe omgeving. Mijn visie op organisaties/bedrijven is dat je op soortgelijke naar hun problemen/klachten kijkt. Als in een bedrijf de productie niet lekker loopt, kun je metaforisch zeggen dat het lichaam ziek is of op z’n minst ergens last van heeft. De oorzaak kan echter totaal ergens anders liggen, bijvoorbeeld bij beknellende richtlijnen oftewel de het mentale aspect. Dit voorbeeld is heel herkenbaar bij bepaalde (bureaucratische) organisaties.

Holistisch organisaties ‘genezen’
Ik pleit er voor om bij problemen, klachten, verstoringen in een organisatie dit holistisch te benaderen alsof het om een mens gaat.
1) Breng de ‘pijn’ helder en concreet in kaart.
2) Maak een scan van de fysieke, mentale, emotionele en spirituele staat van de organisatie.
3) Stel een diagnose.
4) Maak een behandelplan en voer deze uit.

Als je dit goed doet, ben ik er van overtuigd dat een organisatie – net als een mens- snel beter wordt.

Hoe te verwonderen? Vervolg op 'Socrates'

Zoals beloofd in mijn vorige blog ‘Socrates en het vermogen te verwonderen’ volgt hierbij een over het terugvinden van ons vermogen om te verwonderen. Want we kunnen het allemaal. We zijn hoogstens de ‘techniek’ even vergeten.

Verwondering en verbazing
Om maar direct met de deur in huis te vallen: verwondering is NIET hetzelfde als verbazing. Alhoewel de woordenboeken ons dat wel vertellen, is er wel degelijk een significant verschil. Vraag jezelf eens af wanneer jij je voor het laatst hebt verwonderd? En dan bedoel ik niet de ‘gewone’ verbazing die we allemaal nog geregeld hebben (‘hé, is het brood nu al op?’).

Het grote verschil tussen verwondering en verbazing zit ‘m in de plek waar de ‘activiteit’ optreedt: verbazing vindt plaats in je hoofd, verwondering in je hart.

Dat zit zo: als je verbaasd bent, constateert je verstand een feit dat niet in overeenstemming is met je verwachting. Die verwachting is gebaseerd op je aanwezige kennis of de ervaringen die je hebt opgedaan. Als iets niet logisch is, zul je snel verbaasd zijn. Logica is de basis voor verbazing.

Logica buiten spel
Verwondering heeft niets te maken met logica. Het heeft te maken met ontdekkingen en nieuwe ervaringen. Zoals in mijn vorige blog het voorbeeld van mijn dochter. Ze kende onzelieveheersbeestjes als kruipende diertjes met een prachtig rood schild met stippen. Tot er opeens een wegvliegt. Verwondering alom. Logica komt hier niet aan te pas. Er was nog geen ‘mindset’ over de toestand van het onzelieveheersbeestje.

Wat is vreemd?
In mijn boek ‘Resultaatgericht fantaseren’ geef ik het voorbeeld van een kind dat zijn vader in de lucht ziet zweven. Als zijn moeder dat ook ziet, valt ze flauw. Voor het kind zijn beide gebeurtenissen nieuw en daarom even verwonderend. De meeste volwassenen zouden bij de vader vol verbazing de gebeurtenis hebben aanschouwd, terwijl zij de gebeurtenis van moeder ‘normaal’ vinden. In ieder geval niet vreemd, verwonderend of verbazingwekkend.

Waarnemen met je hart
Doordat de nadruk in onze westerse wereld zo op de ratio ligt, nemen we vooral waar met ons hoofd en nog maar weinig met ons hart. Wil je weer leren om te verwonderen? Vergeet logica en kijk met je hart. Begin met kleine dingetjes: pluk een bloem en laat de intensiteit van de kleur op je inwerken. Wat neem je in jezelf waar? Wat voel je rond je hart of in je buik? Welke gedachten schieten te binnen?

'Stom, raar en belachelijk'
Er is niets logisch aan de kleur van de meeste bloemen, dus je verstand zal hier geen vraag over stellen. Een gedachte omtrent de kleur van de bloem zal dus bijna zeker uit je hart of je buik komen. Laat wat er binnenkomt er gewoon zijn. Als je iets ‘stom’ of ‘belachelijk’ of ‘raar’ vindt, is dat je verstand die zich er mee bemoeit. Negeer het. Ons verstand vind het niet leuk als het wordt ‘overruled’, dus zal het alles doen om aandacht te krijgen.

Een stapje verder
De volgende stap is een routine-activiteit te kiezen, bijvoorbeeld een huishoudelijke klus, de boodschappen doen of de reis van je huis naar je werk. Je hebt op zo’n moment je verstand niet erg hard nodig. Kijk eens om je heen met de wens je te verwonderen. Wat valt op dat moment op? Wat voel je rondom je hart of je buik? Welke gedachten kwamen in je op in het allereerste moment dat je het object waarnam?

Essentie van verwonderen
De ‘grote truc’ bij verwonderen is iets niet per sé logisch willen vinden en geen verklaring willen zoeken. Je bant de logica uit. Verwonderen heeft in tegenstelling tot logisch redeneren niet een bepaalde uitkomst als resultaat. Verwonderen is het resultaat.

Socrates en het vermogen te verwonderen

Bij het opruimen van mijn werkkamer kwam ik afgelopen week de filosofische best-seller 'De wereld van Sofie' tegen. Ik kan me het lezen van dit boek nog goed herinneren. Wat een feest! Ik ging er bijna filosofie door studeren. Ook voor ‘de harde werkelijkheid’ van organisaties, biedt dit boek interessante eye-openers. De mooiste van allemaal vind ik de kracht van verwondering.

Verwondering
Ik was al direct bij het begin geboeid toen ik las: "Het enige wat we nodig hebben om een goed filosoof te worden, is het vermogen om te verwonderen". In de basis is dat namelijk één van de innerlijke vermogens die ik graag bij mensen laat ontwaken. Welk een prachtig instrument is verwondering! Het houdt ons scherp bij al die zaken die buiten het vermogen van ons ratio valt. En zeker in ons werk hebben we dat steeds vaker hard nodig.

Puur
Kinderen zijn meesters in verwondering, vooral als ze tussen 4 en 8 jaar oud zijn. Wat kunnen wij volwassenen in dat opzicht veel van hen leren. Kinderen zijn in staat om het meest alledaagse vol verwondering gade te slaan.

Een van mijn mooiste momenten hierin is wanneer ik mijn dochter vol opwinding van ver hoor roepen: “Papa, papa, kom snel, kom snel.” Ik haast mij naar buiten toe, vol verwachting van iets groots om vervolgens mijn dochter te zien met op haar hand een onzelieveheersbeestje. Ze kijkt mij met grote ogen aan en zegt vol verwondering: “ze kunnen ook vliegen, papa. Wist je dat?” Prachtig, die puurheid.

Dóór, dóór, dóór!
Binnen organisaties vinden we verwondering vaak een storende factor. Het betekent meestal dat iets anders is dan verwacht en aandacht vraagt. Het reguliere proces wordt vertraagd en dat heeft vervelende consequenties voor targets, winst, omzet. Verwondering betekent vaak stilstaan en als we ergens de kriebels van krijgen dan is het wel stilstaan. We moeten dóór, dóór, dóór!

Innovatie
Blijkbaar zijn we dan toch even vergeten dat alle innovatie voortkomt uit verwondering. En stel je eens een wereld voor zonder innovatie: geen internet, geen telefoon, geen auto, geen huizen, geen boeken, geen vuur.

Verwondering stelt ons in staat om op een andere manier te kijken naar alledaagse zaken. Als je bedenkt dat alles in de ICT opgebouwd is uit louter enen en nullen, dan kun je toch niets anders dan je verwonderen over alle digitale ontwikkelingen?

Nieuwe impulsen
In veel organisaties is sprake van ingesleten of vastgeroeste patronen en doorgeschoten uitvoering van (in basis goede) regels en procedures. Als we ons hier al bewust van zijn – vaak niet namelijk-, dan weten we niet goed hoe hier verandering in te brengen. Het vermogen om te verwonderen geeft ruimte voor het ontvangen van nieuwe impulsen. Nieuwe impulsen creëren een andere kijk en dat is de start van een nieuwe richting.

Meer volgende week
Voor iedereen die zijn verwondering ‘kwijt’ is en het nu weer graag terug wil: het is heel makkelijk terug te krijgen. Lees volgende week mijn blog maar. Dan vertel ik je er alles over.

Vier vormen van weten

Geconfronteerd met een bedrijf met MVO-projecten waar ik mogelijk een bijdrage aan zou mogen leveren, vroeg ik me af: hoe ‘echt’ is hun wil om duurzaam te zijn? Die vraag kon ik met ratio niet juist beantwoorden. Steeds vaker komen er in deze rap veranderende wereld kwestie aan de oppervlakte die niet of onvoldoende met verstand zijn op te lossen. Gelukkig is ratio niet de enige vorm van weten die we hebben. Het wordt tijd dat we de andere vormen van weten actief gaan inzetten.

Bladgoud of edelmetaal?
Voor enkele MVO-projecten was een bepaalde organisatie op zoek naar een marketeer met MVO-achtergrond. Via-via werd ik hiervoor benaderd. Na even gegoogled te hebben op de naam van de organisatie, reageerde ik positief onder voorbehoud dat MVO bij hen niet beperkt was tot de genoemde projecten, maar dat het met de hele organisatie verweven was of werd. Ik werd bedankt voor mijn moeite, maar ‘ze’ gingen de procedure niet verder met mij voortzetten, vanwege een verschil in opvattingen t.a.v. het begrip MVO/duurzaamheid.

Blijft bij mij natuurlijk de vraag hangen ‘heb ik door hun laagje van bladgoud heen geprikt of waren er toch edele/eerlijke argumenten achter de afwijzing?’

Ware intentie
Hoe weten we tegenwoordig of een bedrijf of organisatie serieus vanuit goede intentie zich inzet voor duurzaamheid of dat het uiteindelijk toch een marketing- of imagoactie betreft? En maakt het eigenlijk wel iets uit? Is de wereld er bij gebaat dat ik mijn bankzaken bij Triodos of ASN doe in plaats van bijvoorbeeld bij ING, ABNAMRO of SNS? Hoe is dat aantoonbaar? En als Triodos net zo groot word als ING, kan het dan nog steeds dezelfde beloften nakomen? Vragen waar niemand vanuit ratio een sluitend antwoord op kan geven. Tijd dus om naar een andere vorm van weten te gaan.

Trefzeker weten zonder logica
Wat zegt je hart of je onderbuik als je geconfronteerd wordt met een ‘duurzaamheidsclaim’? Als je een paar keer op deze wijze naar antwoord zoekt, merk je al snel hoe trefzeker die vorm van weten is. Zodra je ergens in aanvang bepaalde twijfels of ‘dubieuze gevoelens’ bij hebt, blijkt achteraf toch wel vaak dat zoiets klopt. Waarom stelde ik die vraag over een duurzame ‘way of life’ wel aan die organisatie op zoek naar een marketeer en niet aan de organisator van een congres over duurzaam leiderschap waar ik heen ging? Waarom geloof ik de duurzaamheidsclaims van Triodos wel en van ING niet? Antwoord vanuit logica heeft in deze gevallen geen zin.

Menselijke functies
Voor logica kun je prima je hoofd gebruiken, maar voor zaken die niet met logica te verklaren zijn, moet je geen logica willen gebruiken. Daar heb je iets anders voor nodig, bijvoorbeeld je hart. Dat is overigens wel weer logisch te verklaren (voor de rationalisten onder ons): alle aspecten van een mens hebben een primaire functie. Een rekensom los je op met je hoofd, je bloed laat je zuiveren door je lever, staan doe je op je voeten en de liefde verklaar je met je hart. Als je wilt weten of iemand zuiver handelt, is logica vaak niet het juiste weg om tot een antwoord te komen. Ik ben er van overtuigd dat de meesten dit uit eigen ervaring kunnen bevestigen. Toch proberen we nog steeds alles met logica te verklaren. Alsof het alleen dan Echt kan zijn. Waarom?

Vier vormen van weten
Nu de wereld zo enorm aan veranderen is en er steeds minder logisch te verklaren is, wordt het volgens mij tijd om actief te investeren in de ontwikkeling van de andere vormen van weten. Naast ‘rationeel weten’ bestaat er ook:
• ‘fysiek weten’ (je lichaam geeft het antwoord, bv. door krijgen van kippenvel, de bekende ‘freeze’-reactie bij angst of een tijdelijke verlamming bij begin van burn-out)
• ‘emotioneel weten’ (je gevoel laat van zich horen, bv. door brok in de keel, knoop in de maag, vlinders in de buik)
• ‘spiritueel weten’ (je ziel verklaart, bv door intuïtie, deja-vu, a-ha erlebnis en een onbestemd gevoel van zeker van jezelf zijn)

Oefening baart kunst
We hebben leren vertrouwen op logica. We kunnen ook leren vertrouwen op de andere drie. De meeste mensen hebben met alle drie ervaring, maar meestal nog te weinig om er volledig op te vertrouwen. Dus zeg ik: oefening baart kunst. Hoe meer je deze vormen van weten gebruikt, in alle aspecten van je leven, des te meer je ermee vertrouwd raakt. En uiteindelijk weet je niet beter. En met jou alle andere mensen. Van zo’n wereldbeeld krijg ik kippenvel op mijn armen, vlinders in mijn buik en een intuïtief ‘ja’ in mijn hart. Ik ben klaar voor Het Nieuwe Weten. En jij?

Puzzelstukjes

Het begin is makkelijk
Als kind was ik gek op legpuzzels. Mijn grootste legpuzzel had zo’n 3000 stukjes en ik heb er weken over gedaan om die helemaal af te krijgen. En dat was met het voorbeeld erbij! In het begin ging alles heel vlot. Hoekjes zijn snel gevonden en op de juiste plaats gelegd. De randen van de puzzel zijn ook makkelijk herkenbaar en zo is het kader al snel zichtbaar gevormd. Iets moeilijker, maar nog steeds werkbaar, werd de voorgrond van de puzzel. En toen kwam de achtergrond... 100 stukjes die allemaal gras zijn, 300 stukje heldere blauwe lucht. Hoe weet ik nu wat waar hoort? De afbeelding op alle stukjes zijn identiek. Het enige verschil is de vorm van het puzzelstukje.

Forceren, bijknippen en bijschaven
Organisaties/bedrijven zijn eigenlijk net legpuzzels. Het is een groot geheel gevormd door talloze losse stukjes die aan elkaar passen. Alhoewel: aan elkaar passen? Bij veel organisaties heb ik het idee dat er niet naar dat ene juiste (puzzel)stukje is gezocht. Er is meer gedacht van ‘ach, dit past wel enigszins’. In de puzzelmetafoor: met geweld een stukje op een plek drukken die er niet hoort of een stukje beetje bijschaven of bijknippen zodat het wel past. Ieder van ons weet uit eigen ervaring dat dit bij puzzels niet werkt. Waarom zou het bij organisaties dan wel werken? Veel organisaties zijn uit balans omdat er teveel geforceerd, geknipt en geschaafd is. En dat is echt niet nodig. Maar voor langer doorzoeken naar wél het juiste stukje nemen we eenvoudigweg de tijd niet.

Organisatie in balans
Een organisatie in balans krijgen, is echt net als het leggen van een puzzel. De vier hoeken zijn het simpelst. Het zijn de belangrijkste pijlers van jouw organisatie, bijvoorbeeld de core-business, kernwaarden, klantgroepen, concurrenten. Daarna volgen de randen. Bij organisaties kun je dan denken aan missie & visie, ambities, cultuur, regels, procedures. Vrij herkenbaar en goed te plaatsen. Het kader waarbinnen de organisatie verder wordt vormgegeven, ligt nu (letterlijk) vast. Het binnenwerk van de organisatie is voor het eerste deel nog redelijk goed in te vullen. Een aantal functies zijn makkelijk te vertalen naar bepaalde mensen en uit procedures vanuit het kader volgen als vanzelf bepaalde taken/werkzaamheden. Maar dan... iedere organisatie heeft ook z’n eigen 100 stukjes gras en 300 stukjes heldere blauwe lucht. Hoe ga je daar mee om?

Elk stukje op de juiste plek
Net als bij de legpuzzel, komt het al snel neer op zelf uitzoeken wat het beste past. En hoe deed je dat bij de gewone legpuzzel? Waarschijnlijk net als ik en vele anderen: alle stukjes liggen afzonderlijk van elkaar verspreid over de hele tafel en je dwaalt er met je aandacht (je ogen en vingers) langs. Bij sommige stukjes krijg je het idee dat die wel eens zouden kunnen passen en die probeer je dan als eerste. Vaak blijkt zo’n ingeving te kloppen en zo vult de puzzel zich langzaam. Meer stukjes vinden hun juiste plek, minder stukje blijven in de periferie hangen en uiteindelijk zijn er nog zo weinig over dat de rest invullen weer een makkie is.

Voorbij het moeilijke deel
Ook bij organisaties werkt het zo: leg alle elementen van de organisatie bloot, laat niets achterwege. Loop vervolgens alle elementen langs met je aandacht en bij sommige zul je een idee hebben hoe die zijn in te passen in de organisatie. Soms is een tweede of derde poging nodig, maar als je goed naar je gevoel luistert zal het snel raak zijn. Uiteindelijk blijven er zo weinig elementen over dat het laatste deel weer makkelijk in te vullen is. En dan... is daar het moment van het laatste stukje. Met veel trots en voldoening (en soms een zucht van verlichting) leg je het op z’n plaats en maakt daarmee de puzzel af. Het is klaar! Alle losse delen samen vormen een harmonieus groter geheel.

Waar organisaties vast blijven zitten
Helaas zie ik bij organisaties dit laatste deel nooit gebeuren. Op een of andere manier komen we niet voorbij dat moeilijke stuk waar alles op elkaar lijkt. We moeten ons verstand even op de tweede plek zetten en ons gevoel/intuïtie aan het werk laten. Wat voelt goed? Wat klinkt goed? Hoe/waar/wanneer merk ik iets van ‘flow’? Waar bespeur ik passie en bevlogenheid? Hoe wakker ik die aan?

Organisatie in balans
Als we voor dit deel van ‘de organisatiepuzzel’ ons verstand durven los te laten en op onze intuïtie durven te vertrouwen, dan weet ik zeker dat een (jouw?) organisatie snel het punt bereikt waarop het verstand het voor het laatste deel weer kan overnemen. Je merkt aan alles in zo’n organisatie dat het goed loopt, dat er ‘flow’ is. Alle 3.000 stukjes hebben hun plek gevonden en wat je ziet zijn niet 3.000 losse stukjes, maar een groot geheel, harmonieus van aard en waarbij het heel duidelijk is wat het voorstelt. Balans in je organisatie, de puzzel af. Wie wilt dat nou niet?

Dromen, denken, durven, doen.

Businessspiritualiteit. Wat is er toch met dit woord dat bij zovelen de nekharen overeind gaan staan of op z’n minst een sceptische houding wordt aangenomen. En dat terwijl de echte ondernemers stuk voor stuk beamen dat succes in zaken ontstaat door goed naar hoofd én hart te luisteren. Of is dat niet wat we bedoelen met businessspiritualiteit? Wat bedoelen we dan wel? Zweverigheid? Leg mij eens uit wat er niet zweverig is aan een droom? En zo zijn de meeste ondernemers en leiders toch begonnen?

Maak je droom concreet
Je kunt een droom concreet maken. Je kunt ‘m visualiseren, opschrijven, inlijsten en aan de muur hangen. Mijn favoriete quote is al jaren “als je wilt dat je droom werkelijkheid wordt, word dan wakker.” Zoals je een droom concreet kunt maken, zo kun je alle zweverigheid concreet maken. Bang zijn voor zweverigheid, het ontkennen, negeren of weggooien is nergens voor nodig. Maak het gewoon concreet.

Een kwestie van semantiek?
En toch... met het concreet maken van zweverigheid zijn we vast nog niet veel verder met de acceptatie van het woord businessspiritualiteit.  Ik begin steeds meer te denken dat we het woord zelf gewoon niet willen. Met de one-liner ‘dromen, denken, durven, doen.’ heeft volgens mij niemand moeite. Sterker nog: we vinden het geweldig wanneer mensen op deze manier werken en/of leven. En dat terwijl het 100% businessspiritualiteit is. Dromen is Ziel/het onbewuste weten; Denken is Hoofd/het cognitieve, rationele weten; Durven is Hart (of Buik), het emotionele weten, Doen is Lichaam (of Handen), het fysieke weten.

Het is géén businessspiritualiteit
De droom of het visioen, de keiharde cijfers erachter, de knoop in de maag bij de beslissing, het zweet (letterlijk of figuurlijk) bij de uitvoering. Ieder van ons, ook jij vast en zeker, kent deze vier momenten. We hebben ze allemaal meegemaakt, de meesten vaker dan eens en in wisselende omstandigheden. Wat is dit anders dan..., maar ik vind het prima: we gaan dit veelvoorkomende, logische, natuurlijke en algemeen geaccepteerde proces géén businessspiritualiteit noemen. We doen het gewoon niet. Businessspiritualiteit is wat anders. Wat precies, weet niemand, maar dit in ieder geval niet. De droom, de cijfers, de knoop, het zweet, dat is gewoon zakendoen. Dat is bedrijfsvoering 1.0, de basis.

Een geweldig idee!
Ik ga binnenkort iets nieuws beginnen, want ik heb een droom. Ik heb een geweldige droom. Zo mooi was een droom nog nooit. Nu ben ik bezig met de vertaling ervan naar de keiharde werkelijkheid en steeds dichterbij komt die knoop en vlak erachter het zweet. Ik voel het nu al. Maar op geen enkele manier heeft mijn droom iets te maken met businessspiritualiteit of uitvloeisels ervan als dat werken/leven bestaat uit Lichaam , Hoofd, Hart en Ziel. Nee hoor, het is gewoon een kwestie van dromen, denken, durven, doen.

De hardheid van een spiegel

Op http://www.molblog.nl/ staat van mijn artikelen nog steeds het artikel ‘waarom doe jij wat je doet?’ bovenaan als én meest gelezen én meest op gereageerd. Ik besloot het artikel nog eens te lezen om erachter te komen waarom dat zo is. Dat was een keiharde confrontatie met mezelf. Waarom doe ik eigenlijk wat ik doe? En dan niet alleen het schrijven van blogs en tweets, maar met betrekking tot alles. En dat op een dag dat ik een confronterend gesprek had met een zeer dierbare persoon die mij – op mijn verzoek! – ook al een spiegel had voorgehouden. Lees ik tot overmaat van ramp nog een column van Ben Tiggelaar over hoe weinig mensen zich eigenlijk écht voor 100% geven.

Hoeveel spiegels kan een mens op een dag verdragen? Hoeveel signalen heb je, heb ik, nodig om te beseffen dat het tijd is voor verandering. Of op z’n minst tijd om stil te staan, moment rust te nemen en te oriënteren. Hé, dat klinkt herkenbaar. Wacht even... dat komt uit een ander artikel van mezelf. Daarin ging het over verdwalen. Zou het... Zou ik...

Ik wordt keihard geconfronteerd met al mijn eigen_wijsheden. Auw! Dat doet zeer. En nu...?

Wordt vervolgd...

Beloning over 20 jaar

In ‘de nieuwe wereld’ gaat het onder andere over ‘resultaten op lange termijn’ en rentmeesterschap. Dat als tegenhanger van het nu, waar het gaat over bonussen aan het eind van één jaar en jaarlijkse stijging van winst en ‘shareholdersvalue’. Nu ben ik zo’n persoon dat altijd een uitdaging ziet in het verenigingen van tegenstellingen. Ik geloof namelijk niet in het tegengestelde van tegenstellingen.

De paradox van tegenstellingen
Wat ik daar mee bedoel, is dat tegenstellingen volgens mij juist samen een geheel vormen. Het Yin-Yang symbool is daar een geweldig mooi voorbeeld van en ook bijvoorbeeld een klassieke weegschaal. Bij zo’n weegschaal hangt uiterst links een gewicht en uiterst rechts ook een. Los van elkaar hebben ze geen duidelijke meerwaarde. Juist verenigd met elkaar vormen ze een geheel. En dat geheel is in balans te brengen door beide op elkaar af te stemmen.

Rentmeesterschapsbonus
Dus: hoe brengen we rentmeesterschap en bonussen samen? Het volgende proefballonnetje wil ik daar wel eens op los laten. De gemiddelde termijn van een leidinggevende is 4 tot 7 jaar. Bonussen worden verdiend over het werk in die periode. Dat gaan we veranderen. Bonussen worden verstrekt 15, 20 en 30 jaar na aanvang van het dienstverband en hebben betrekking op de resultaten/verdiensten van diezelfde periode (dus ook 15, 20 en 30 jaar).

De toekomst beïnvloedt jouw Nu
Dat betekent dat in de meeste gevallen de prestaties van je opvolgers van grote invloed zijn op jouw bonus. Sterker nog: als jij maar 4 jaar aanblijft als leidinggevende, hebben de prestaties van je opvolgers waarschijnlijk een grotere invloed op jouw bonus dan jouw eigen prestaties. Wat zou dit doen met het gedrag van leidinggevenden? Hoe zal dit van invloed zijn op hun strategie en hun besluitvorming?

Balans tussen Nu en Straks
Leidinggevenden zullen nadenken over de consequenties op lange termijn, ze zullen zoeken naar opvolgers die ‘het erfgoed’ zo goed mogelijk verder kunnen ontwikkelen (rentmeesterschap in optima forma). Omdat ze echter ook de korte termijn in de gaten moeten houden, want zonder kortetermijnresultaten is er helemaal geen lange termijn, zal er mijns inziens een interessante balans worden gezocht tussen kortetermijnresultaten en langtermijnresultaten. En dat hoeven heus niet alleen maar financiële resultaten te zijn. Dat kunnen ook bijvoorbeeld maatschappelijke, ecologische of spirituele resultaten zijn.

Jouw mening nu telt
Wie vult mij aan bij dit proefballonnetje? Wat gaat er gebeuren met (het gedrag van) leidinggevenden en met beleid en uitvoering van organisaties als bonussen alleen nog maar worden verstrekt over resultaten op de langetermijn?

Verdwalen

Waar ik altijd heerlijk van kan genieten is het lopen door een doolhof. Het fenomeen op zich is natuurlijk al heel bijzonder: je gaat een pad op waarvan je vooraf al weet dat je gegarandeerd zult verdwalen. Hoe bizar. Pas nadat je meerdere malen bent verdwaald, kom je uit het bij middelpunt, de kern. En zowel tijdens het zoeken als het vinden, geniet je.

Op zoek naar de kern
Omdat ik een doolhof zo leuk vind, wil ik altijd alle weggetjes, obstakels, blokkades en afsluitingen meemaken. Dat creëert een ander soort energie en een ander soort plezier. Ik merkte dat vooral toen ik laatst met mijn dochter door een doolhof liep. Zij was oprecht op zoek naar het middelpunt, terwijl ik alle richtingen wilde ontdekken. “Pappa, je doet niet leuk mee!”, kreeg ik toen te horen. Verdwalen is voor kinderen een spelletje.

Leerzaam spel voor later
Verdwalen is een spelletje voor kinderen. Een heel leerzaam spelletje. Het leert kinderen dat je soms wél weet dat het goed komt, maar dat je niet weet wanneer, wie je tegenkomt en wat je onderweg meemaakt. En daar heb je later in je leven veel aan.

Organisaties zonder te weten in doolhof
Ook veel organisaties en ondernemingen zijn verdwaald. Daar heb ik al eens eerder over geschreven. Er zijn in vergelijking met het doolhof echter twee belangrijke verschillen: 1) vaak weten mensen in organisaties niet eens dat verdwaald zijn, waardoor oprechte verbazing ontstaat bij een doodlopende weg en 2) als ze het wél weten vinden ze het niet leuk.

Hoe kom je als organisatie nu te weten of je verdwaald bent (punt 1)? En als je dat weet, hoe zorg je dan dat je het leuk vindt om bij de kern uit te komen (punt 2)?

Hoe weet je of jouw organisatie verdwaald is?
Belangrijk bij weten of je verdwaald bent, is: even stilstaan, tot rust komen en daarna oriënteren. Nu denken allerlei mensen dat stilstaan en tot rust komen hetzelfde is. Dus niet. ‘Stil staan’ = even niets doen. ‘Tot rust komen’ = bewust zijn van niets doen en dat als nuttig en zinvol ervaren.

Vanuit die ervaring kijk je om je heen. Met welk doel ben je ooit begonnen? Wat was toen de kern van je organisatie? En hoe is het nu? Welk doel heb je nu? Wat is nu de kern van je organisatie? Zit er een natuurlijke ontwikkeling in? Zijn de drijfveren nog even authentiek en aanwezig als toen? Na het beantwoorden van deze vragen, voel je zelf wel aan of jouw organisatie verdwaald is of niet. Luister naar je hart.

Met plezier op zoek naar je kern
Hoe zorg je dat je het leuk vindt om bij de kern (terug) te komen? Simpel: herinner hoe het was om door een doolhof te dwalen. Dus: 1) Wees heel zeker over wat/waar de kern is. Heb dit altijd in je vizier. 2) Geniet van elk moment van de (zoek)tocht naar de kern. Alles wat je meemaakt, helpt je de kern beter te vinden en te begrijpen.

Als je op een blokkade stuit, wees niet gefrustreerd. Het is een waardevolle ervaring die jou of je organisatie doet groeien. We leren vaak meer van de dingen die we eerst fout doen, dan van de dingen die we direct goed doen.

Je wéét dat het goed komt
En wat al het allemaal te lang duurt, te langzaam gaat, te weinig voortgang heeft? Herinner dan de les die je als kind bij je echte doolhoven leerde: je weet wel dat het goed komt, je weet alleen niet wanneer, wie je tegenkomt en wat je onderweg meemaakt. Focus en houd moed! Dan komt het zeker goed.

'Raw & uncut': succes in drie stappen

Ik was uitgenodigd om mee te denken over het vermarkten van het Kameroperahuis in Zwolle aan een nieuwe doelgroep met daaraan gekoppeld een preview van een aanstaande kameroperavoorstelling. Nog nooit van dit gezelschap gehoord en dan zie je maar weer hoe belangrijk een naam, een logo en een belofte kan zijn. Mijn idee over deze organisatie en hun producten kon niet veel meer verschillen van de werkelijkheid dan dat ze in realiteit deden. Het bleek experimenteel (muziek)theater te zijn.

‘Trailer’ van jouw organisatie
Toch ga ik het dit keer niet hebben over naam of belofte. Ik werd geprikkeld door iets anders: een antwoord op de vraag ‘hoe krijgen we de mensen zover dat ze over de drempel in hun hoofd heen stappen en daarna over die van onze zaal?’. In het betreffende antwoord werd voorgesteld om een korte kennismaking te creëren, een soort trailer of preview. Dat moet dan mensen overtuigen om verder te gaan, vanuit zichzelf het verlangen hebben meer te willen.

Volgens mij zou het zo bij alle bedrijven moeten en kunnen werken: eerst een klein stukje van jezelf laten zien met als gevolg dat mensen vanuit zichzelf jou in zijn geheel willen.

Sommige bedrijven doen een poging: een gelikte wervingsfilm laat een zinnenprikkelend gebeuren zien waar je meteen deel van uit wilt maken. Maar dat is dus naar mijn mening geen reële kennismaking. Dat is reclame of promotie.

Authenticiteittrend
Welk bedrijf zou het aandurven? Potentiële klanten een kijkje in de keuken te geven? Te laten meelopen bij het traject van een andere klant? Of gewoon de werkelijkheid filmen en dat op Youtube plaatsen? De ruwe, ongemonteerde versie. Zo’n versie zou ik de pure versie willen noemen, de Ware versie. Daarmee sluit je als bedrijf wel aan bij de authenticiteittrend die momenteel heerst. De talentenshows op televisie gaan van theatrale ‘Idols’ en ‘X-factor’ naar het kwaliteitsgerichte ‘The Voice of Holland’ om binnenkort uit te komen bij ‘The Sing-off’ waar alles a-capella is en een zanger zich nergens meer achter kan verschuilen. Je bent wie je bent en zo sta je daar.

De kwetsbaarheid van je organisatie tonen
Ik zou het geweldig vinden als een bedrijf zo sterk zou zijn dat het die kwetsbaarheid durft te tonen. Want je stelt je zeker wel kwetsbaar op. Er is geen tweede take, je kun het niet overdoen. Je zegt tegen anderen ‘dit ben ik en dit is mijn naakte waarheid’. En ieder van ons weet dat waar dit goed afloopt je een vriend voor het leven erbij hebt gekregen. Maar wat als we niet zo perfect, geweldig, prachtig zijn als ‘ze’ denken dat we zijn. Of... nog afschrikwekkender: als we denken dat we zijn.

In de horeca zie je goede voorbeelden. Bijvoorbeeld bij restaurants waarbij de gasten direct en continue in de keuken kunnen kijken. Ook in het hoger onderwijs zie het steeds meer verschijnen middels de ‘meeloopdag’. Potentiële studenten lopen een dag mee met eerstejaars in hun reguliere programma.

Vertrouwen in je eigen club
Uit ervaring en onderzoek weten we inmiddels dat ‘ervaren’ het best verkoopt. Dus laten we op allerlei manieren mensen iets ervaren. Maar al die ervaringen zijn geregisseerd. We durven niet ‘raw & uncut’ te zijn. En waarom niet? Omdat we bang zijn dat we toch niet zo geweldig zijn als we beweren. Maar als wij al niet in onszelf vertrouwen? Waarom zou de prospect/klant dat dan wel moeten?

Succesvolle marketingtool
Dus: een goede marketingtool is prospects en klanten iets laten beleven. Om dat middel succesvol in te zetten, neem je de volgende stappen:
1) Wees jezelf (is echt veel makkelijker dan je denkt, gewoon stoppen met toneel spelen)
2) Heb vertrouwen in eigen weten en kunnen
3) Creëer situaties waarin anderen jou ‘raw and uncut’ kunnen volgen, 24/7.

Wanneer een prospect dan met jouw in zee gaat, heb je meer dan een klant. Je hebt een ‘believer’. Iemand die jou neemt zoals je bent. Is dat niet wat we allemaal het allerliefst willen in alle omstandigheden, zakelijk én privé? Je bent er maar drie stappen van verwijderd. Wat let je?

"Wie gunt u een nieuw leven?"

“Wie gunt u een nieuw leven?” Die vraag werd mij ooit gesteld in een actie om donors te werven. Ik dacht er ineens aan toen ik deze week bijna precies dezelfde vraag stelde aan een collega: “welke organisatie gun jij een nieuw begin?”

Gunnen. In het zakelijk verkeer draait veel hierom. Wie gun ik deze opdracht? Wie gun ik deze functie? Wie gun ik mijn aandacht? Wie gun ik antwoord (bij een overvolle mailbox)? Toch staan we er maar heel weinig bewust bij stil. Wanneer heeft u voor het laatst heel bewust iemand iets gegund?

Gunnen hoort bij zaken doen
Bij de lessen Sales, Onderhandelen en Klantmanagement die ik als docent gaf, stond ik er iedere keer weer uitgebreid bij stil: de gunfactor. Door een niet zo snuggere student bij Sales ooit op z’n Engels uitgesproken. Dan krijgt het woord letterlijk en figuurlijk een andere lading. Toch door mij bedoeld op z’n Nederlands.

De vraag “wie gun ik een nieuw leven?” heb ik bij die lessen of in de praktijk nog nooit zakelijk bekeken. Toch is dat precies wat ik steeds meer organisaties gun. Zeker als ik zie hoever ze zijn afgedreven van hun oorspronkelijke leven. Het Rode Kruis betaalt zijn directeur meer dan 200.000 euro, waar 121.000 de norm is. Vereniging Eigen Huis zegt je te helpen met energieadvies dat in werkelijkheid een offerte/verkooptruc is van NUON voor isolatiewerk (en alleen als het hun voldoende oplevert, want ik viel buiten de doelgroep omdat ik een tussenwoning bezit). NS belooft een storingsvrije winter. En hoe ‘independed’ is Independer.nl eigenlijk nog?

Verbeter de wereld: begin bij jezelf!
Identiteitsmarketing is een nieuwe manier van marketing bedrijven dat begint met de vraag “waarom besta ik?”. Die vraag zouden bovenstaande organisaties (en vele andere) zich eens moeten stellen. Alhoewel de klant heel belangrijk is, begint het volgens identiteitsmarketing bij de organisatie zelf, inside-out in plaats van outside-in. Een paradigmashift, zegt de marketingwereld. Opmerkelijk als je bedenkt dat de slogan “verbeter de wereld, begin bij jezelf” al decennia oud is. Zeg nou zelf: wie help je door eerst te kijken naar de (potentiële) klant en op basis daarvan jezelf te vormen? Beiden worden waarschijnlijk niet gelukkig. Wees gewoon wie je bent en kijk hoe je vanuit die positie kunt bijdragen aan het geluk van anderen.

De klant gunnen
Zijn Independer.nl en Vereniging Eigen Huis ontstaan omdat ‘de klant’ het wilde? Nee. In beide gevallen zagen een paar mensen een gedeeld maatschappelijk probleem en wilden niet langer aan de zijlijn blijven staan. Ze ontdekten een manier om vanuit hun talent en passie een bijdrage te leveren aan een maatschappelijk probleem. Waarom? Omdat ze al die andere mensen die dezelfde vragen/issues hadden als zij een antwoord/oplossing gunden.

Voor wie wil je wat betekenen?
Daarom is bij identiteitsmarketing de tweede vraag ‘voor wie wil ik wat betekenen?’. Je zou ook kunnen zeggen ‘wie gun ik wat?’. In ieder geval gun ik iedere organisatie een beetje identiteitsmarketing. Aan iedere CEO, directeur, bestuurder, manager, leider wil ik daarom zeggen: begin iedere dag, week of maand met de volgende twee vragen: ‘waarom besta ik eigenlijk?’ en ‘voor wie wil ik wat betekenen?’ Het zal uw leven en uw organisatie op alle niveaus verrijken. Ik gun het u van harte.

Waarom doe jij wat je doet?

“Allemaal onzin, dat gedoe van betekenisdenken, maatschappelijke verantwoordelijkheid, liefdevolle organisaties. Er moet gewoon geld verdiend worden. Niet meer, niet minder.” Zo begon de man links van me het gesprek. Ik vroeg: “Waarom dan?” “Gewoon”, zei hij, “gewoon, omdat het nu eenmaal zo is.” En ik weer: “Ja maar, waarom is het dan zo?” Ik voelde me net een kleuter van 4 die in de ‘waarom’- fase zit. Ongeduldig kreeg ik als antwoord: “Zo werkt de economie. Als je maar genoeg geld verdient, maak je winst en als je winst maakt, kun je doorgaan.”

Ben jij onmisbaar?
De man keek oprecht verbaasd dat ik die simpele logica nog niet door had. Wat deed zo'n naïef iemand als ik op deze hoogstaande bijeenkomst. “En is dat belangrijk, doorgaan?”, vroeg ik. “Duuh”, was het enige dat hij kon uitbrengen. “Waarom?” vroeg ik in oprechte interesse. “Hoezo waarom?” Hij keek me oprecht onbegrijpend aan. “Nou, waarom is doorgaan belangrijk?”, herhaalde ik. De man nam zijn glas wat steviger in zijn hand en zei aarzelend: “Ik begrijp je vraag niet.” Ik: “Zo moeilijk is ‘ie niet: waarom is het zo belangrijk dat jouw bedrijf doorgaat? Doe jij iets onmisbaars? Gaat de wereld ten onder als jouw bedrijf stopt?” “Rob, doe niet zo idioot”, zei de man en daaruit bleek hoe slecht hij me kende, “Wie doet nou iets onmisbaars?” “Ik moet doorgaan, om meer geld te verdienen.” “Dus je moet geld verdienen om door te gaan en doorgaan om geld te verdienen?” Van deze redenatie was de man zichtbaar in de war. Hij schudde zijn hoofd een keer en keek mij indringend aan. “Wat is het nu precies dat je wilt weten?” vroeg hij uiteindelijk heel langzaam. “Waarom doe jij wat je doet?” vroeg ik hem net zo langzaam.

Drie niveaus van bestaan
Die laatste vraag heb ik in mijn leven al zo vaak gesteld aan mensen dat ‘ie grijs begint te worden. Al vele jaren voordat ik identiteitsmarketeer werd en zelfs al voordat ik communicatie als vakgebied koos, confronteerde ik mensen met hun keuzes. Waarom doe jij wat je doet? Het ging dan niet alleen over werk. Vaak ging het ook over keuzes in relaties, studie en persoonlijke ontwikkeling. Maar in dit stukje gaat het wel over werk. Waarom doe jíj wat je doet? Ja jij die nu dit stukje leest.

Volgens psychologen als Maslow, Richard Barrett en Kaj Morel zijn er diverse niveaus voor het antwoord op deze waarom-vraag. Meest recent is de driedeling van Morel: Aan de basis staan antwoorden als ‘een mens moet toch leven?’(niveau ‘baan’), daarboven ‘omdat ik er goed in ben’ (niveau ‘carriere’) en helemaal bovenin staan antwoorden als ‘ik wil verschil maken’ en ‘ik wil de wereld een beetje beter maken’ (niveau ‘missie’). De laatste tijd hoor ik antwoorden van dat laatste niveau weer vaker voorbij komen. En ik zie in interviews leiders uit politiek en bedrijfsleven gedrag vertonen dat hier ook op aansluit. Daar word ik blij van.

Betekenisvol leven
Mensen willen weer van betekenis zijn voor anderen, willen anderen gelukkig maken. En jij? Weet jij eigenlijk al waarom jij doet wat jij doet? En als het antwoord in het hoogste niveau past, hoe heb je dat dan concreet gemaakt? Hoe maak jij verschil? Voor wie ben jij betekenisvol? Hoe wordt door jou de wereld een stukje mooier? Deel met mij jullie ervaringen. Laten we een verzameling maken van ‘best meaningful practices’. Als er dan weer iemand naar mij toekomt met de opmerking ‘allemaal onzin’, dan geef ik hem gewoon dat verzamelboek. Lijkt mij heel betekenisvol.

Vertrouwen: sleutel tot... ja, wat eigenlijk?

Succesvol samenwerken wordt als eerste bepaald door vertrouwen. Die boodschap hoorde ik Tom van ’t Hek (ja, inderdaad de oud-coach, sportcommentator en broer van) vertellen. Nou zegt u misschien “logisch”, maar vertrouwen waarin dan? Vertrouwen in de relatie? In de ander? In jezelf?

Mensen zijn niet voorbestemd voor een solitair bestaan. Dus zijn we ons hele leven bezig met een vorm van samenleven en qua werken dus met samenwerken. Hoe gaan we qua samenwerken om met vertrouwen?

Waar vertrouwt u op?
Laat ik simpel beginnen: waar vertrouwt u het meest op in uw relatie met de klant: de loyaliteit van uw klant of de kracht van uw eigen organisatie? [.........] En zeg nu eerlijk: twijfelde u ook even bij het antwoord? Eigenlijk is er niet echt een keus te maken. Beide zijn erg met elkaar vervlochten. Toch kunnen we gerust stellen dat als uw organisatie niet iets heeft wat de klant aanspreekt er waarschijnlijk ook weinig loyaliteit zal zijn. Samenwerking met een klant, en iedere klantrelatie is een vorm van samenwerken, begint dus met een klant die vertrouwen in u als leverancier heeft.

Kracht of verlangen?
Nou kunt u in aanvang dat vertrouwen op twee manieren krijgen:
1) u kent de behoefte of het verlangen van de klant en speelt daarop in;
2) u kent uw eigen organisaties tot in zijn diepste wezen en geeft hier uiting aan.

In het eerste geval vertrouwt u vooral op uw kennis van de klant, de markt en de ontwikkelingen. Met andere woorden: u vertrouwt op externe factoren. In het tweede geval vertrouwt u vooral op uw kennis van uw eigen organisatie, van uzelf, uw collega’s en uw manier van werken en zijn (=cultuur). Met andere woorden: u vertrouwt op interne factoren.

Zeepbellen
Tot voor kort was het heel gewoon om te vertrouwen op de externe factoren. Dat maakte direct duidelijk waar de kansen lagen en hoe je als bedrijf kon groeien. Hele bedrijfsstrategieën werden opgezet op basis van externe factoren. De laatste jaren blijkt echter steeds meer dat het ondoenlijk is om een bedrijf stevig neer te zetten op basis van externe factoren. De ene economische zeepbel na de ander spat uiteen, technologische ontwikkelingen zijn als zeepbellen en volgen elkaar in steeds sneller tempo op en de wereld kan letterlijk in een paar dagen totaal anders zijn (Na slechts 18 dagen spatte de zeepbel Egypte uiteen).

Verbinding tussen bedrijfssucces en sociale vooruitgang
Steeds meer bedrijven schakelen daarom, soms noodgedwongen, over op een samenwerking dat in eerste instantie is gebaseerd op wie zij als organisatie zijn en wat zij vanuit die identiteit kunnen betekenen voor anderen. Michael Porter noemde dat pasgeleden ‘shared values’. Volgens hem moeten bedrijven voorbij de klant kijken en weer beginnen bij zichzelf: ‘hoe kan ik voor wie van betekenis zijn?’ Ondernemingen moeten opnieuw de verbinding maken tussen het succes van het bedrijf en sociale vooruitgang.

We moeten dus op een heel andere manier aankijken tegen hoe we samenwerken met elkaar. Die nieuwe vorm van samenwerken begint met jezelf tot in je diepste wezen kennen. Hoe? Porter noemt de nieuwe vorm van samenwerking ‘rethinking capitalism’. De eerste stap daarin, jezelf tot in je diepste wezen kennen, noem ik daarom graag ’rethinking me’. Wie doet mee?

Rob Wichers Schreur
Identiteitsmarketeer op weg naar een nieuwe wereld

'Nieuwe' leiders: doe je best!

‘Wil de nieuwe leider opstaan?’, dat is de titel van een artikel dat ik in 2007 schreef, o.a. voor Elsevier. Toen al wist ik het: de wereld staat op een breekpunt naar meer zelfbewustzijn en betekenisvol leven. Het was de tijd van Al Gore’s film ‘An inconvenient Truth’, Peter Bakker’s (TNT) openbaring over het gebruik van intuïtie in zijn werk en de Braziliaanse Ricardo Semler met het eerste echte democratische geleide bedrijf.

De devaluatie van nieuw leiderschap
Vier jaar verder worden we inderdaad overspoeld met nieuwe leiders, maar… vooral in de literatuur en niet in de praktijk. ‘Level-5’ leiderschap, 4-dimensionaal leiderschap, dienend leiderschap, authentiek leiderschap, verlicht leiderschap, duurzaam leiderschap, charismatisch leiderschap, betekenisvol leiderschap en ga zo maar door. Allemaal (nieuwe?) loten aan de Boom van Wijsheid. Want ieder voor zich beweert dé nieuwe leider te definiëren. Zie daar de devaluatie van de nieuwe leider.

En we bedoelen het allemaal zo goed. Het gevaar bestaat echter dat een rijtje modewoorden er voor zorgt dat we het thema leiderschap niet meer serieus nemen. En dat is als het kind met het badwater weggooiden.

De gemeenschappelijkheid van nieuw leiderschap
Laat ik het thema scherp houden: hebben al deze geweldige nieuwe leiders iets ‘in common’? Volgens mij wel. Wat ze delen is BEST leiderschap: Bezielend, Empathisch, Spiritueel en Transformationeel.
> Bezielend: met hart en ziel (en lichaam en hoofd), met passie en discipline, innerlijk gedreven voorbij eigenbelang, ze hebben ‘de geest’ gekregen.
> Empatisch: met inlevingsvermogen voor de ander zonder in medelijden of mededogen te vervallen; de ander kennen en zien als jezelf (en net als bij jezelf ook bij de ander zowel de zonnige als duistere kanten kennen); en tot slot zowel jezelf als de anderen zonder waardeoordeel accepteren zoals ze zijn
> Spiritueel: zonder zweverig te zijn gewoon weten wat te doen; welke richting te gaan, welke beslissing te nemen. Zonder rationele verklaring aanvoelen van wat komen gaat en daarop anticiperen.
> Transformationeel: er gebeurt iets ondefinieerbaars met mensen, organisaties en processen als dit soort leiders verschijnt. Ze zijn schijnbaar moeiteloos in staat om mensen en organisaties mee te krijgen.

Best handig
Heb ik met BEST leiderschap nu in al mijn eigenwijzigheid nog weer een nieuwe variant op leiderschap bedacht? Nee. Wat mij betreft vergeet je het acroniem. Het is alleen bedoeld als handig ezelsbruggetje. Als je maar onthoudt, hoe je de echte leiders kunt herkennen, want die hebben we de komende decennia BEST hard nodig. En als je van jezelf denkt dat jij zo’n nieuwe 5-level, 4-d, authentieke, dienende, charismatische, verlichte, duurzame, betekenisvolle leider bent? Dan zou ik zeggen: zet ‘m op. Doe je BEST.

Rob Wichers Schreur
Identiteitsmarketeer/betekenisdenker

'Wie ben ik?'

Vroeger was er het TV-spelletje ‘Wie ben ik?’. Daar keek ik graag naar. André van Duin en Ron Brandsteder samen met twee bekende Nederlanders en onder begeleiding van Caroline Tensen gaan raden wie ze zijn. Dit doen ze door het stellen van vragen. De show leidde vaak tot hilarische situaties, zeker als André van Duin de lach van het publiek belangrijker vond dan het raden van zijn identiteit.

Vragen naar je ware identiteit
Het lijkt wel of veel organisaties dit spelletje ook spelen. Ze zijn er wel en ze doen wel iets, maar wat hun werkelijke identiteit is? Ze weten het zelf niet. Alsof ze –zoals in het spelletje- naar de achterkant van het bordje kijken. En net als in het spelletje moeten ze vragen stellen om achter hun ware identiteit te komen: “hoe zie ik eruit?”, “wat doe ik in het dagelijks leven?”, “waar ben ik goed in?”, “waar geloof ik in?”, “hoe sta ik in de wereld?”.

Organisaties uit balans
Iedereen ziet de wereld veranderen. Jij ook vast wel. Aan de ene kant wordt de wereld groter, anoniemer, competitiever en minder gestructureerd. Aan de andere kant ontstaat meer ruimte voor verbinding, ‘echt’ contact, behoefte aan samenwerking en de wens om iets te betekenen voor de ander. Dit alles brengt veel organisaties uit balans. De wens of noodzaak om te herijken ontstaat: even terugtrekken, hergroeperen en dan weer snel het strijdgewoel in.

Bezinning gebeurt gehaast
De onrust van de meeste organisaties klinkt al in de vorige zin door: zelfs het moment van bezinning (want dat is herijken in essentie) moet gehaast. Het gevolg is weinig diepgang. Hierdoor is de identiteit nog steeds niet helder. Ook bij het spelletje van André van Duin en Ron Brandsteder was de snelle keuze, het zgn. ‘schot voor de boeg’, meestal een miskleun. Er is meer nodig om de juiste identiteit te weten te komen. Gelukkig: op het laatst blijkt dat als je de juiste vragen stelt en wat hints krijgt, je niet meer hoeft te raden. Het ligt als het ware open en bloot op tafel.

De juiste vragen stellen
Organisaties doen er ook goed aan om niet te raden bij het bepalen van hun identiteit. Zoek de diepgang op en je zult merken dat je jouw identiteit ‘als vanzelf’ (her)ontdekt. Het is dan wel belangrijk om de juiste vragen te stellen: “Waar geloof ik in?”, “Hoe zie ik de wereld en hoe wens ik die te zien?”, “Waarin ben ik geweldig?”, “Wie mist wat wanneer ik er niet meer ben?”, “Wat zijn mijn kernwaarden?”, “Wat zijn mijn ambities?”, “Hoe wil ik herinnerd worden?” en de belangrijkste vraag van allemaal: “Wat wil ik betekenen voor wie?”.

Ware identiteit geeft helderheid
Deze identiteitsvragen passen helemaal in het nieuwe wereldbeeld. Met het antwoord op deze vragen weet je goed wie je werkelijk bent. En het mooie is… dit straal je dan ook uit en wordt wie je werkelijk bent ook voor je klanten, medewerkers en maatschappij ineens heel duidelijk. Je kunt dan werkelijk van betekenis zijn voor heel je omgeving. Maar kijk uit voor André van Duin, oké?

Nieuwe marketing: hol of holisme?

Bedrijven moeten consumenten benaderen als hele mensen. Dat zinnetje uit Kotlers boek Marketing 3.0 intrigeert mij. Het is als een klein draadje aan je trui dat je steeds opvalt. Je denkt ‘dat trek ik even snel weg’, maar de draad wordt langer en langer en voor je het weet heb je een warrige kluwen wol in je handen en weinig trui over.

‘Heel-zijn’: jouw persoonlijkheid in harmonie
Wat is ‘een heel mens’? Wat bedoelt Kotler met dat zinnetje? Het is zo makkelijk gezegd. Maar wie is een heel mens? Ben ik een heel mens? En jij? Hoe weet je eigenlijk of je heel bent? De afgelopen drie jaar heb ik het genoegen gehad om een opleiding ‘Healing’ te volgen. De naam zegt het al: in deze opleiding leer je mensen heel maken. ‘Heel-zijn’ staat daarbij voor harmonie tussen alle elementen van jouw persoonlijkheid, jouw Wezen. In de praktijk betekent dat je bij mensen werkt aan hun lichaam, geest en/of ziel om daar meer balans in te realiseren.

Dat lijkt verdacht veel op holisme: ‘elk geheel ontleent kenmerken aan de samenstellende delen, maar wellicht nog meer aan de samenhang of ordening van die delen en hun interactie’.

Marketing goes holistic?
Kotler, Covey, Collins en nog meer ‘groten’ zeggen het allemaal: het is tijd de mens anders te benaderen. Covey heeft er een heel boek over geschreven, ‘de 8e eigenschap’. Daarin gebruikt hij de term ‘de complete mens’. Covey zegt dat de complete mens bestaat uit vier aspecten: lichaam (fysiek/doen), geest (mentaal/denken), hart (emotioneel/voelen) en ziel (spiritueel/zijn). De balans tussen deze vier bepaalt je succes.

Kans voor de marketeer
Dit geldt overigens niet alleen voor mensen. Ook organisaties hebben een lichaam, geest, hart en ziel. Grootheden als Covey, Kets de Vries, Collins en Tom Peters beweren zoiets al jaren. Door de juiste balans te vinden tussen deze vier elementen ontstaan ‘hele’ organisaties. Net als bij mensen bepaalt de balans je succes. Voor marketeers ligt hier een prachtkans om te scoren. Begeleid je organisatie naar heelheid. Wat doe je, denk je, voel je en ben je als organisatie? Hoe verhouden die vier zich tegenover elkaar? Waar zit welke kracht? Hoe ben je in balans? Voor wie beteken je wat en waarom? Allemaal vragen die op het lijf van de (nieuwe?) marketeer geschreven zijn. Wees een hele organisatie en maak van daaruit contact met de hele mens. Een betere marketingmix bestaat er niet.

Authenticiteit, puurheid en integriteit maken organisatie uniek
De eerst marketingprofessionals zijn je al voor gegaan. Ze noemen zich identiteitsmarketeers of 3.0-marketeers. Ze helpen organisaties met het ontdekken van de minder zichtbare aspecten als hart en ziel. Ze sturen directies en management aan om op zoek te gaan naar authenticiteit, puurheid en integriteit. Wanneer je deze hebt gevonden, ben je uniek. Je bent niet langer (schijn-)onderscheidend op functioneel of emotioneel niveau. Je bent onderscheidend op zielsniveau. Dat maakt je echt. Consumenten merken dat en staan open voor contact óf nog sterker: benaderen jou in plaats van jij hen. Dat draadje aan je trui is jouw authenticiteit. Je kunt het wegmoffelen of proberen er uit te trekken, maar daarmee ruineer je de trui. Onderzoek het, waardeer het, gebruik het. Het toont wie je bent, je ware identiteit. Daar worden mensen zielsgelukkig van.