“Wie gunt u een nieuw leven?” Die vraag werd mij ooit gesteld in een actie om donors te werven. Ik dacht er ineens aan toen ik deze week bijna precies dezelfde vraag stelde aan een collega: “welke organisatie gun jij een nieuw begin?”
Gunnen. In het zakelijk verkeer draait veel hierom. Wie gun ik deze opdracht? Wie gun ik deze functie? Wie gun ik mijn aandacht? Wie gun ik antwoord (bij een overvolle mailbox)? Toch staan we er maar heel weinig bewust bij stil. Wanneer heeft u voor het laatst heel bewust iemand iets gegund?
Gunnen hoort bij zaken doen
Bij de lessen Sales, Onderhandelen en Klantmanagement die ik als docent gaf, stond ik er iedere keer weer uitgebreid bij stil: de gunfactor. Door een niet zo snuggere student bij Sales ooit op z’n Engels uitgesproken. Dan krijgt het woord letterlijk en figuurlijk een andere lading. Toch door mij bedoeld op z’n Nederlands.
De vraag “wie gun ik een nieuw leven?” heb ik bij die lessen of in de praktijk nog nooit zakelijk bekeken. Toch is dat precies wat ik steeds meer organisaties gun. Zeker als ik zie hoever ze zijn afgedreven van hun oorspronkelijke leven. Het Rode Kruis betaalt zijn directeur meer dan 200.000 euro, waar 121.000 de norm is. Vereniging Eigen Huis zegt je te helpen met energieadvies dat in werkelijkheid een offerte/verkooptruc is van NUON voor isolatiewerk (en alleen als het hun voldoende oplevert, want ik viel buiten de doelgroep omdat ik een tussenwoning bezit). NS belooft een storingsvrije winter. En hoe ‘independed’ is Independer.nl eigenlijk nog?
Verbeter de wereld: begin bij jezelf!
Identiteitsmarketing is een nieuwe manier van marketing bedrijven dat begint met de vraag “waarom besta ik?”. Die vraag zouden bovenstaande organisaties (en vele andere) zich eens moeten stellen. Alhoewel de klant heel belangrijk is, begint het volgens identiteitsmarketing bij de organisatie zelf, inside-out in plaats van outside-in. Een paradigmashift, zegt de marketingwereld. Opmerkelijk als je bedenkt dat de slogan “verbeter de wereld, begin bij jezelf” al decennia oud is. Zeg nou zelf: wie help je door eerst te kijken naar de (potentiële) klant en op basis daarvan jezelf te vormen? Beiden worden waarschijnlijk niet gelukkig. Wees gewoon wie je bent en kijk hoe je vanuit die positie kunt bijdragen aan het geluk van anderen.
De klant gunnen
Zijn Independer.nl en Vereniging Eigen Huis ontstaan omdat ‘de klant’ het wilde? Nee. In beide gevallen zagen een paar mensen een gedeeld maatschappelijk probleem en wilden niet langer aan de zijlijn blijven staan. Ze ontdekten een manier om vanuit hun talent en passie een bijdrage te leveren aan een maatschappelijk probleem. Waarom? Omdat ze al die andere mensen die dezelfde vragen/issues hadden als zij een antwoord/oplossing gunden.
Voor wie wil je wat betekenen?
Daarom is bij identiteitsmarketing de tweede vraag ‘voor wie wil ik wat betekenen?’. Je zou ook kunnen zeggen ‘wie gun ik wat?’. In ieder geval gun ik iedere organisatie een beetje identiteitsmarketing. Aan iedere CEO, directeur, bestuurder, manager, leider wil ik daarom zeggen: begin iedere dag, week of maand met de volgende twee vragen: ‘waarom besta ik eigenlijk?’ en ‘voor wie wil ik wat betekenen?’ Het zal uw leven en uw organisatie op alle niveaus verrijken. Ik gun het u van harte.
donderdag 24 februari 2011
zondag 20 februari 2011
Waarom doe jij wat je doet?
“Allemaal onzin, dat gedoe van betekenisdenken, maatschappelijke verantwoordelijkheid, liefdevolle organisaties. Er moet gewoon geld verdiend worden. Niet meer, niet minder.” Zo begon de man links van me het gesprek. Ik vroeg: “Waarom dan?” “Gewoon”, zei hij, “gewoon, omdat het nu eenmaal zo is.” En ik weer: “Ja maar, waarom is het dan zo?” Ik voelde me net een kleuter van 4 die in de ‘waarom’- fase zit. Ongeduldig kreeg ik als antwoord: “Zo werkt de economie. Als je maar genoeg geld verdient, maak je winst en als je winst maakt, kun je doorgaan.”
Ben jij onmisbaar?
De man keek oprecht verbaasd dat ik die simpele logica nog niet door had. Wat deed zo'n naïef iemand als ik op deze hoogstaande bijeenkomst. “En is dat belangrijk, doorgaan?”, vroeg ik. “Duuh”, was het enige dat hij kon uitbrengen. “Waarom?” vroeg ik in oprechte interesse. “Hoezo waarom?” Hij keek me oprecht onbegrijpend aan. “Nou, waarom is doorgaan belangrijk?”, herhaalde ik. De man nam zijn glas wat steviger in zijn hand en zei aarzelend: “Ik begrijp je vraag niet.” Ik: “Zo moeilijk is ‘ie niet: waarom is het zo belangrijk dat jouw bedrijf doorgaat? Doe jij iets onmisbaars? Gaat de wereld ten onder als jouw bedrijf stopt?” “Rob, doe niet zo idioot”, zei de man en daaruit bleek hoe slecht hij me kende, “Wie doet nou iets onmisbaars?” “Ik moet doorgaan, om meer geld te verdienen.” “Dus je moet geld verdienen om door te gaan en doorgaan om geld te verdienen?” Van deze redenatie was de man zichtbaar in de war. Hij schudde zijn hoofd een keer en keek mij indringend aan. “Wat is het nu precies dat je wilt weten?” vroeg hij uiteindelijk heel langzaam. “Waarom doe jij wat je doet?” vroeg ik hem net zo langzaam.
Drie niveaus van bestaan
Die laatste vraag heb ik in mijn leven al zo vaak gesteld aan mensen dat ‘ie grijs begint te worden. Al vele jaren voordat ik identiteitsmarketeer werd en zelfs al voordat ik communicatie als vakgebied koos, confronteerde ik mensen met hun keuzes. Waarom doe jij wat je doet? Het ging dan niet alleen over werk. Vaak ging het ook over keuzes in relaties, studie en persoonlijke ontwikkeling. Maar in dit stukje gaat het wel over werk. Waarom doe jíj wat je doet? Ja jij die nu dit stukje leest.
Volgens psychologen als Maslow, Richard Barrett en Kaj Morel zijn er diverse niveaus voor het antwoord op deze waarom-vraag. Meest recent is de driedeling van Morel: Aan de basis staan antwoorden als ‘een mens moet toch leven?’(niveau ‘baan’), daarboven ‘omdat ik er goed in ben’ (niveau ‘carriere’) en helemaal bovenin staan antwoorden als ‘ik wil verschil maken’ en ‘ik wil de wereld een beetje beter maken’ (niveau ‘missie’). De laatste tijd hoor ik antwoorden van dat laatste niveau weer vaker voorbij komen. En ik zie in interviews leiders uit politiek en bedrijfsleven gedrag vertonen dat hier ook op aansluit. Daar word ik blij van.
Betekenisvol leven
Mensen willen weer van betekenis zijn voor anderen, willen anderen gelukkig maken. En jij? Weet jij eigenlijk al waarom jij doet wat jij doet? En als het antwoord in het hoogste niveau past, hoe heb je dat dan concreet gemaakt? Hoe maak jij verschil? Voor wie ben jij betekenisvol? Hoe wordt door jou de wereld een stukje mooier? Deel met mij jullie ervaringen. Laten we een verzameling maken van ‘best meaningful practices’. Als er dan weer iemand naar mij toekomt met de opmerking ‘allemaal onzin’, dan geef ik hem gewoon dat verzamelboek. Lijkt mij heel betekenisvol.
Ben jij onmisbaar?
De man keek oprecht verbaasd dat ik die simpele logica nog niet door had. Wat deed zo'n naïef iemand als ik op deze hoogstaande bijeenkomst. “En is dat belangrijk, doorgaan?”, vroeg ik. “Duuh”, was het enige dat hij kon uitbrengen. “Waarom?” vroeg ik in oprechte interesse. “Hoezo waarom?” Hij keek me oprecht onbegrijpend aan. “Nou, waarom is doorgaan belangrijk?”, herhaalde ik. De man nam zijn glas wat steviger in zijn hand en zei aarzelend: “Ik begrijp je vraag niet.” Ik: “Zo moeilijk is ‘ie niet: waarom is het zo belangrijk dat jouw bedrijf doorgaat? Doe jij iets onmisbaars? Gaat de wereld ten onder als jouw bedrijf stopt?” “Rob, doe niet zo idioot”, zei de man en daaruit bleek hoe slecht hij me kende, “Wie doet nou iets onmisbaars?” “Ik moet doorgaan, om meer geld te verdienen.” “Dus je moet geld verdienen om door te gaan en doorgaan om geld te verdienen?” Van deze redenatie was de man zichtbaar in de war. Hij schudde zijn hoofd een keer en keek mij indringend aan. “Wat is het nu precies dat je wilt weten?” vroeg hij uiteindelijk heel langzaam. “Waarom doe jij wat je doet?” vroeg ik hem net zo langzaam.
Drie niveaus van bestaan
Die laatste vraag heb ik in mijn leven al zo vaak gesteld aan mensen dat ‘ie grijs begint te worden. Al vele jaren voordat ik identiteitsmarketeer werd en zelfs al voordat ik communicatie als vakgebied koos, confronteerde ik mensen met hun keuzes. Waarom doe jij wat je doet? Het ging dan niet alleen over werk. Vaak ging het ook over keuzes in relaties, studie en persoonlijke ontwikkeling. Maar in dit stukje gaat het wel over werk. Waarom doe jíj wat je doet? Ja jij die nu dit stukje leest.
Volgens psychologen als Maslow, Richard Barrett en Kaj Morel zijn er diverse niveaus voor het antwoord op deze waarom-vraag. Meest recent is de driedeling van Morel: Aan de basis staan antwoorden als ‘een mens moet toch leven?’(niveau ‘baan’), daarboven ‘omdat ik er goed in ben’ (niveau ‘carriere’) en helemaal bovenin staan antwoorden als ‘ik wil verschil maken’ en ‘ik wil de wereld een beetje beter maken’ (niveau ‘missie’). De laatste tijd hoor ik antwoorden van dat laatste niveau weer vaker voorbij komen. En ik zie in interviews leiders uit politiek en bedrijfsleven gedrag vertonen dat hier ook op aansluit. Daar word ik blij van.
Betekenisvol leven
Mensen willen weer van betekenis zijn voor anderen, willen anderen gelukkig maken. En jij? Weet jij eigenlijk al waarom jij doet wat jij doet? En als het antwoord in het hoogste niveau past, hoe heb je dat dan concreet gemaakt? Hoe maak jij verschil? Voor wie ben jij betekenisvol? Hoe wordt door jou de wereld een stukje mooier? Deel met mij jullie ervaringen. Laten we een verzameling maken van ‘best meaningful practices’. Als er dan weer iemand naar mij toekomt met de opmerking ‘allemaal onzin’, dan geef ik hem gewoon dat verzamelboek. Lijkt mij heel betekenisvol.
maandag 14 februari 2011
Vertrouwen: sleutel tot... ja, wat eigenlijk?
Succesvol samenwerken wordt als eerste bepaald door vertrouwen. Die boodschap hoorde ik Tom van ’t Hek (ja, inderdaad de oud-coach, sportcommentator en broer van) vertellen. Nou zegt u misschien “logisch”, maar vertrouwen waarin dan? Vertrouwen in de relatie? In de ander? In jezelf?
Mensen zijn niet voorbestemd voor een solitair bestaan. Dus zijn we ons hele leven bezig met een vorm van samenleven en qua werken dus met samenwerken. Hoe gaan we qua samenwerken om met vertrouwen?
Waar vertrouwt u op?
Laat ik simpel beginnen: waar vertrouwt u het meest op in uw relatie met de klant: de loyaliteit van uw klant of de kracht van uw eigen organisatie? [.........] En zeg nu eerlijk: twijfelde u ook even bij het antwoord? Eigenlijk is er niet echt een keus te maken. Beide zijn erg met elkaar vervlochten. Toch kunnen we gerust stellen dat als uw organisatie niet iets heeft wat de klant aanspreekt er waarschijnlijk ook weinig loyaliteit zal zijn. Samenwerking met een klant, en iedere klantrelatie is een vorm van samenwerken, begint dus met een klant die vertrouwen in u als leverancier heeft.
Kracht of verlangen?
Nou kunt u in aanvang dat vertrouwen op twee manieren krijgen:
1) u kent de behoefte of het verlangen van de klant en speelt daarop in;
2) u kent uw eigen organisaties tot in zijn diepste wezen en geeft hier uiting aan.
In het eerste geval vertrouwt u vooral op uw kennis van de klant, de markt en de ontwikkelingen. Met andere woorden: u vertrouwt op externe factoren. In het tweede geval vertrouwt u vooral op uw kennis van uw eigen organisatie, van uzelf, uw collega’s en uw manier van werken en zijn (=cultuur). Met andere woorden: u vertrouwt op interne factoren.
Zeepbellen
Tot voor kort was het heel gewoon om te vertrouwen op de externe factoren. Dat maakte direct duidelijk waar de kansen lagen en hoe je als bedrijf kon groeien. Hele bedrijfsstrategieën werden opgezet op basis van externe factoren. De laatste jaren blijkt echter steeds meer dat het ondoenlijk is om een bedrijf stevig neer te zetten op basis van externe factoren. De ene economische zeepbel na de ander spat uiteen, technologische ontwikkelingen zijn als zeepbellen en volgen elkaar in steeds sneller tempo op en de wereld kan letterlijk in een paar dagen totaal anders zijn (Na slechts 18 dagen spatte de zeepbel Egypte uiteen).
Verbinding tussen bedrijfssucces en sociale vooruitgang
Steeds meer bedrijven schakelen daarom, soms noodgedwongen, over op een samenwerking dat in eerste instantie is gebaseerd op wie zij als organisatie zijn en wat zij vanuit die identiteit kunnen betekenen voor anderen. Michael Porter noemde dat pasgeleden ‘shared values’. Volgens hem moeten bedrijven voorbij de klant kijken en weer beginnen bij zichzelf: ‘hoe kan ik voor wie van betekenis zijn?’ Ondernemingen moeten opnieuw de verbinding maken tussen het succes van het bedrijf en sociale vooruitgang.
We moeten dus op een heel andere manier aankijken tegen hoe we samenwerken met elkaar. Die nieuwe vorm van samenwerken begint met jezelf tot in je diepste wezen kennen. Hoe? Porter noemt de nieuwe vorm van samenwerking ‘rethinking capitalism’. De eerste stap daarin, jezelf tot in je diepste wezen kennen, noem ik daarom graag ’rethinking me’. Wie doet mee?
Rob Wichers Schreur
Identiteitsmarketeer op weg naar een nieuwe wereld
Mensen zijn niet voorbestemd voor een solitair bestaan. Dus zijn we ons hele leven bezig met een vorm van samenleven en qua werken dus met samenwerken. Hoe gaan we qua samenwerken om met vertrouwen?
Waar vertrouwt u op?
Laat ik simpel beginnen: waar vertrouwt u het meest op in uw relatie met de klant: de loyaliteit van uw klant of de kracht van uw eigen organisatie? [.........] En zeg nu eerlijk: twijfelde u ook even bij het antwoord? Eigenlijk is er niet echt een keus te maken. Beide zijn erg met elkaar vervlochten. Toch kunnen we gerust stellen dat als uw organisatie niet iets heeft wat de klant aanspreekt er waarschijnlijk ook weinig loyaliteit zal zijn. Samenwerking met een klant, en iedere klantrelatie is een vorm van samenwerken, begint dus met een klant die vertrouwen in u als leverancier heeft.
Kracht of verlangen?
Nou kunt u in aanvang dat vertrouwen op twee manieren krijgen:
1) u kent de behoefte of het verlangen van de klant en speelt daarop in;
2) u kent uw eigen organisaties tot in zijn diepste wezen en geeft hier uiting aan.
In het eerste geval vertrouwt u vooral op uw kennis van de klant, de markt en de ontwikkelingen. Met andere woorden: u vertrouwt op externe factoren. In het tweede geval vertrouwt u vooral op uw kennis van uw eigen organisatie, van uzelf, uw collega’s en uw manier van werken en zijn (=cultuur). Met andere woorden: u vertrouwt op interne factoren.
Zeepbellen
Tot voor kort was het heel gewoon om te vertrouwen op de externe factoren. Dat maakte direct duidelijk waar de kansen lagen en hoe je als bedrijf kon groeien. Hele bedrijfsstrategieën werden opgezet op basis van externe factoren. De laatste jaren blijkt echter steeds meer dat het ondoenlijk is om een bedrijf stevig neer te zetten op basis van externe factoren. De ene economische zeepbel na de ander spat uiteen, technologische ontwikkelingen zijn als zeepbellen en volgen elkaar in steeds sneller tempo op en de wereld kan letterlijk in een paar dagen totaal anders zijn (Na slechts 18 dagen spatte de zeepbel Egypte uiteen).
Verbinding tussen bedrijfssucces en sociale vooruitgang
Steeds meer bedrijven schakelen daarom, soms noodgedwongen, over op een samenwerking dat in eerste instantie is gebaseerd op wie zij als organisatie zijn en wat zij vanuit die identiteit kunnen betekenen voor anderen. Michael Porter noemde dat pasgeleden ‘shared values’. Volgens hem moeten bedrijven voorbij de klant kijken en weer beginnen bij zichzelf: ‘hoe kan ik voor wie van betekenis zijn?’ Ondernemingen moeten opnieuw de verbinding maken tussen het succes van het bedrijf en sociale vooruitgang.
We moeten dus op een heel andere manier aankijken tegen hoe we samenwerken met elkaar. Die nieuwe vorm van samenwerken begint met jezelf tot in je diepste wezen kennen. Hoe? Porter noemt de nieuwe vorm van samenwerking ‘rethinking capitalism’. De eerste stap daarin, jezelf tot in je diepste wezen kennen, noem ik daarom graag ’rethinking me’. Wie doet mee?
Rob Wichers Schreur
Identiteitsmarketeer op weg naar een nieuwe wereld
vrijdag 4 februari 2011
'Nieuwe' leiders: doe je best!
‘Wil de nieuwe leider opstaan?’, dat is de titel van een artikel dat ik in 2007 schreef, o.a. voor Elsevier. Toen al wist ik het: de wereld staat op een breekpunt naar meer zelfbewustzijn en betekenisvol leven. Het was de tijd van Al Gore’s film ‘An inconvenient Truth’, Peter Bakker’s (TNT) openbaring over het gebruik van intuïtie in zijn werk en de Braziliaanse Ricardo Semler met het eerste echte democratische geleide bedrijf.
De devaluatie van nieuw leiderschap
Vier jaar verder worden we inderdaad overspoeld met nieuwe leiders, maar… vooral in de literatuur en niet in de praktijk. ‘Level-5’ leiderschap, 4-dimensionaal leiderschap, dienend leiderschap, authentiek leiderschap, verlicht leiderschap, duurzaam leiderschap, charismatisch leiderschap, betekenisvol leiderschap en ga zo maar door. Allemaal (nieuwe?) loten aan de Boom van Wijsheid. Want ieder voor zich beweert dé nieuwe leider te definiëren. Zie daar de devaluatie van de nieuwe leider.
En we bedoelen het allemaal zo goed. Het gevaar bestaat echter dat een rijtje modewoorden er voor zorgt dat we het thema leiderschap niet meer serieus nemen. En dat is als het kind met het badwater weggooiden.
De gemeenschappelijkheid van nieuw leiderschap
Laat ik het thema scherp houden: hebben al deze geweldige nieuwe leiders iets ‘in common’? Volgens mij wel. Wat ze delen is BEST leiderschap: Bezielend, Empathisch, Spiritueel en Transformationeel.
> Bezielend: met hart en ziel (en lichaam en hoofd), met passie en discipline, innerlijk gedreven voorbij eigenbelang, ze hebben ‘de geest’ gekregen.
> Empatisch: met inlevingsvermogen voor de ander zonder in medelijden of mededogen te vervallen; de ander kennen en zien als jezelf (en net als bij jezelf ook bij de ander zowel de zonnige als duistere kanten kennen); en tot slot zowel jezelf als de anderen zonder waardeoordeel accepteren zoals ze zijn
> Spiritueel: zonder zweverig te zijn gewoon weten wat te doen; welke richting te gaan, welke beslissing te nemen. Zonder rationele verklaring aanvoelen van wat komen gaat en daarop anticiperen.
> Transformationeel: er gebeurt iets ondefinieerbaars met mensen, organisaties en processen als dit soort leiders verschijnt. Ze zijn schijnbaar moeiteloos in staat om mensen en organisaties mee te krijgen.
Best handig
Heb ik met BEST leiderschap nu in al mijn eigenwijzigheid nog weer een nieuwe variant op leiderschap bedacht? Nee. Wat mij betreft vergeet je het acroniem. Het is alleen bedoeld als handig ezelsbruggetje. Als je maar onthoudt, hoe je de echte leiders kunt herkennen, want die hebben we de komende decennia BEST hard nodig. En als je van jezelf denkt dat jij zo’n nieuwe 5-level, 4-d, authentieke, dienende, charismatische, verlichte, duurzame, betekenisvolle leider bent? Dan zou ik zeggen: zet ‘m op. Doe je BEST.
Rob Wichers Schreur
Identiteitsmarketeer/betekenisdenker
De devaluatie van nieuw leiderschap
Vier jaar verder worden we inderdaad overspoeld met nieuwe leiders, maar… vooral in de literatuur en niet in de praktijk. ‘Level-5’ leiderschap, 4-dimensionaal leiderschap, dienend leiderschap, authentiek leiderschap, verlicht leiderschap, duurzaam leiderschap, charismatisch leiderschap, betekenisvol leiderschap en ga zo maar door. Allemaal (nieuwe?) loten aan de Boom van Wijsheid. Want ieder voor zich beweert dé nieuwe leider te definiëren. Zie daar de devaluatie van de nieuwe leider.
En we bedoelen het allemaal zo goed. Het gevaar bestaat echter dat een rijtje modewoorden er voor zorgt dat we het thema leiderschap niet meer serieus nemen. En dat is als het kind met het badwater weggooiden.
De gemeenschappelijkheid van nieuw leiderschap
Laat ik het thema scherp houden: hebben al deze geweldige nieuwe leiders iets ‘in common’? Volgens mij wel. Wat ze delen is BEST leiderschap: Bezielend, Empathisch, Spiritueel en Transformationeel.
> Bezielend: met hart en ziel (en lichaam en hoofd), met passie en discipline, innerlijk gedreven voorbij eigenbelang, ze hebben ‘de geest’ gekregen.
> Empatisch: met inlevingsvermogen voor de ander zonder in medelijden of mededogen te vervallen; de ander kennen en zien als jezelf (en net als bij jezelf ook bij de ander zowel de zonnige als duistere kanten kennen); en tot slot zowel jezelf als de anderen zonder waardeoordeel accepteren zoals ze zijn
> Spiritueel: zonder zweverig te zijn gewoon weten wat te doen; welke richting te gaan, welke beslissing te nemen. Zonder rationele verklaring aanvoelen van wat komen gaat en daarop anticiperen.
> Transformationeel: er gebeurt iets ondefinieerbaars met mensen, organisaties en processen als dit soort leiders verschijnt. Ze zijn schijnbaar moeiteloos in staat om mensen en organisaties mee te krijgen.
Best handig
Heb ik met BEST leiderschap nu in al mijn eigenwijzigheid nog weer een nieuwe variant op leiderschap bedacht? Nee. Wat mij betreft vergeet je het acroniem. Het is alleen bedoeld als handig ezelsbruggetje. Als je maar onthoudt, hoe je de echte leiders kunt herkennen, want die hebben we de komende decennia BEST hard nodig. En als je van jezelf denkt dat jij zo’n nieuwe 5-level, 4-d, authentieke, dienende, charismatische, verlichte, duurzame, betekenisvolle leider bent? Dan zou ik zeggen: zet ‘m op. Doe je BEST.
Rob Wichers Schreur
Identiteitsmarketeer/betekenisdenker
Abonneren op:
Posts (Atom)
